プロジェクトマネジメント

プロジェクト管理とは、決められた予算と期限の中で、目的の成果物を完成させるための組織的なマネジメントです。このページでは、世界標準のPMBOKの考え方を基に、実際のプロジェクト運営で必要な5つの重要技術を習得します。

試験では、これらの手法を組み合わせて「プロジェクトが予定通りに進むか」「何か問題が起きたときどう対応すべきか」を判断する力が問われます。

PMBOK（Project Management Body of Knowledge） は、プロジェクト管理の最高の実践例をまとめた国際標準ガイドです。米国のプロジェクト管理協会（PMI）が発行し、世界中の組織で採用されています。

PMBOK第6版では、プロジェクト管理を「5つのプロセス群」と「10の知識エリア」の組み合わせとして定義しています。プロジェクトが開始してから終了するまで、この5つのステージを順序良く進め、それぞれのステージで10の領域すべてに注意を払うというのが基本的な考え方です。

試験対策の視点では、この枠組みを使って「どの段階で何を管理すべきか」を判断する力が重要です。

プロジェクトは、開始から終了まで5つの時間的段階を順序良く進みます。各段階では異なる活動が中心になります。

この5段階は順序良く進むのが一般的ですが、大規模プロジェクトでは「計画→実行→監視」を何度も繰り返すこともあります。

プロジェクト管理では、スコープから人的資源まで、10個の領域すべてに気を配らねばなりません。これらは上記の5つのプロセス群と組み合わさって、各ステージでの活動を定義します。

これらの領域は独立ではなく、互いに関連しています。たとえば、スケジュール（いつまでか）とコスト（いくらか）は密接に関連し、スコープ（何を）が変わると他のすべてに影響を及ぼします。試験では、「この問題はどの領域か」を正確に判断することが第一歩です。

最新版（PMBOK第7版）では、従来の「プロセス群と知識エリア」から「12の原理・原則」と「8つのパフォーマンスドメイン」へと枠組みが変わっています。ただし、日本の試験では第6版の内容がまだ中心なため、ここではPMBOK第6版（5プロセス×10知識エリア）を基準に学習します。

WBS（Work Breakdown Structure） は、プロジェクト全体を階層的に小さな要素に分解していく方法です。「何をするか」を可視化し、漏れなくすべての作業を把握するための基本的な道具です。

WBSの最も大切な原則は「100%ルール」です。これは、上位レベルの作業は、下位レベルのすべての作業を足し合わせたものと完全に一致しなければならないという意味です。もし子要素の合計が親要素を下回ったら、何か漏れているということです。

WBSは通常3～4層から成り立ちます。

下記は、新販売管理システム開発プロジェクトのWBSです。

レベル3の「1.1.1 営業部門の要件ヒアリング」「1.1.2 経理部門の要件ヒアリング」「1.1.3 要件仕様書作成」を合わせれば、レベル2の「1.1 要件定義」となります。この関係が全階層で成り立つ場合、WBSが正しく構成されています。

WBSを作る際のコツは、次の3点です。

プロジェクト管理には複数の視点が必要です。各手法が「何を見ているか」を理解することが重要です。

WBSは「やることの一覧」に過ぎず、順序や日程を示していません。日程は別の手法（アローダイアグラム）で管理します。この区別が理解できないと、試験問題で失敗しやすいので注意しましょう。

アローダイアグラム は、プロジェクトの全作業を矢線でつなぎ、「どの作業がどの作業の前に来るか」という順序関係と、各作業の所要時間を図で表す方法です。PERTやCPM（クリティカルパス法）はこのアローダイアグラムを基にして、プロジェクト全体の最短完了日数やどの作業が遅れると全体が遅れるかを計算します。

試験では、アローダイアグラムの「計算」がよく出題されます。特にクリティカルパスの特定と、各作業の余裕時間の計算が重要です。

アローダイアグラムは、次の3つの要素で構成されます。

アローダイアグラムを使った計算では、各作業について4つの時刻を求めます。この4つの関係を正確に理解することが計算問題を解く鍵になります。

前向き計算（開始から終了へ）：

後ろ向き計算（終了から開始へ）：

開始節点から終了節点に向かって、各作業の最早時刻を計算します。

計算ルール：

つまり、ある作業が開始できるのは、その作業のすべての先行作業が終わってからです。複数の先行作業があれば、そのうち最も遅く終わるものを待たねばなりません。

今度は終了節点から開始節点に向かって、各作業の最遅時刻を計算します。

計算ルール：

つまり、ある作業が完了すべき最遅時刻は、その作業の後続作業がいつ開始すべきかによって決まります。複数の後続作業があれば、そのうち最も早く始まるものに合わせる必要があります。

クリティカルパス とは、開始から終了までの経路のうち、最も時間がかかる経路です。言い換えれば、「どの作業も遅れが許されない経路」です。

クリティカルパス上の作業の特徴は、LS = ES かつ LF = EF ということです。つまり、開始も完了も「最早時刻 = 最遅時刻」で、ぴったり一致しています。

トータルフロート（総余裕時間） は、その作業がどれだけ遅れても全体日程に影響しない最大日数です。

トータルフロート = LS - ES = LF - EF

納期を前倒ししたいときは、どの作業をどう短縮するか を考えます。ここで頻出なのが クラッシング と ファストトラッキング です。どちらも「工期短縮」ですが、やり方と副作用が違います。

判断のポイントは、クリティカルパス上の作業でなければ全体日程は縮まらない ことです。たとえば、余裕時間のある作業を1日短縮しても、プロジェクト全体の完了日は変わりません。

また、選択肢では次の誤りがよく出ます。

受験では、まず どの作業がクリティカルか を確認し、そのうえで 費用を掛けて短縮するのか 順序を崩して短縮するのか を判定してください。

次のプロジェクトを考えます。「営業提案」→「基本設計」「営業承認」（並行）→「詳細設計」→「実装」→「テスト」という流れです。

作業リストと先行関係：

ステップ1：前向き計算（開始→終了）

開始節点をTime 0として計算します。

プロジェクト全体の完了予定日は 20日 です。

ステップ2：後ろ向き計算（終了→開始）

プロジェクト完了日（20日）を逆算のスタート点とします。

ここで重要なのは、作業Aの後に複数の後続作業がある場合です。作業Aは「BとCのどちらが先に始まっても間に合うよう終わらなければならない」ので、AのLFは後続作業のLSの最小値 min(B.LS, C.LS) = min(6, 5) = 5 となります。前向き計算で「先行作業が複数ある場合（作業D）に ES = max(先行のEF)」を取るのと対称的に、後ろ向き計算では「後続作業が複数ある場合（作業A）に LF = min(後続のLS)」を取ります。

ステップ3：トータルフロートと クリティカルパスの特定

結論：

EVM（Earned Value Management） は、プロジェクトの進捗とコストの効率を、同じお金という物差しで測定する方法です。単に「予算を何%使った」だけでなく、「使ったお金に対して、どれだけの価値（完成した成果）が得られたか」を同時に判定できます。

試験でよく出題されるのは、3つの基本変数（PV、EV、AC）から5つの指標（SV、CV、SPI、CPI、EAC）を計算する問題です。計算ルール自体は単純ですが、各指標の意味を正確に理解する必要があります。

EVMの土台となる3つの変数は、すべてお金の単位で測定されます。

言葉で説明すると：

この3つを比較することで、「遅れているか、早いか」「効率的か、非効率か」が一目瞭然になります。

数式だけで覚えると、CPI と SPI の分母を逆にしやすくなります。まずは各記号を 何と比べるための金額か で言えるようにしてください。

SPI = EV / PV は 実際にできた量 ÷ 計画どおりならできたはずの量、CPI = EV / AC は 得られた価値 ÷ 実際に使ったお金 です。進捗 を見たいなら分母は PV、コスト効率 を見たいなら分母は AC と押さえると混同しにくくなります。

年度別の設問では、計算そのものよりも CPI > 1 や SPI < 1 をどう日本語に直すかが問われることがあります。ここは、CPI はコスト効率、SPI は進捗速度 だと一文で言えるようにしてください。

CPI > 1 かつ SPI < 1 のように、コストは健全だが遅れている 状態は普通に起こります。両者は別軸なので、同じ意味だと思わないことが重要です。

プロジェクトが計画通りに進んでいるかを判定する指標は2つです。

スケジュール差異（SV）： SV = EV - PV

スケジュール効率指数（SPI）： SPI = EV / PV

どちらを使うか：SVは「差」を示し、SPIは「比率」を示します。SPIは「何%のペースで進んでいるか」を直感的に把握できるため、試験では両方出題される傾向があります。

予算をどれだけ効率的に使っているかを判定する指標は2つです。

コスト差異（CV）： CV = EV - AC

コスト効率指数（CPI）： CPI = EV / AC

プロジェクトが完成したときの総コストを予測する指標です。

EAC（完成時総コスト見積り）： EAC = BAC / CPI

ここで重要なのは、「もし現在のコスト効率が最後まで続いたら」という仮定です。

プロジェクト状況：

ステップ1：3つの基本変数を計算

意味：計画では1200万円分の成果が完了しているはずだが、実際には1100万円分しか完了していない。その成果のために1100万円使った。

ステップ2：進捗の差異と効率を計算

ステップ3：コストの差異と効率を計算

ステップ4：完成時総コスト見積りを計算

評価： このプロジェクトは、進捗が8%遅れているものの、コスト効率は良好です。現在のペース（CPI=1.0）が続けば、最終的には予算内で完成する見込みです。ただし、スケジュール遅延を解決するためにリソース追加や工程短縮を検討する必要があります。

プロジェクトの健全性は、SV（進捗）とCV（コスト）の組み合わせで判定します。これらが「正か負か」で、4つのシナリオが生じます。

試験では「どのシナリオか」を判定して、「どんな対策を取るべきか」を答える問題がよく出題されます。

プロジェクトの成功には、実現可能な工数・期間・予算を前もって把握することが不可欠です。見積り技法は、プロジェクトのライフサイクルの段階によって使い分けられます。

試験では「プロジェクトのどの段階か」に応じて「最適な見積り手法は何か」を判定する問題がよく出題されます。

ソフトウェア開発規模を機能の複雑さから見積もる方法です。プログラミング言語に依存しない点が特徴で、要件定義が完了した後に精度の高い見積りができます。

原理：システムが持つ5つの機能タイプについて、複雑度に応じた「ポイント」を加算していきます。

5つの機能タイプと複雑度係数：

計算例：販売管理システムの見積り

開発規模（ソースコード行数）に基づいて工数を統計的に見積もる方法です。FP法より早期の段階で概算見積りできます。

3つのモード（開発規模による分類）：

計算例：50KLOCのオーガニック型

複数の推定値から期待値を計算し、不確実性を考慮した見積りを行う方法です。リスク管理と組み合わせて使われることが多いです。

原理：3つの推定値を加重平均して、中心的なシナリオを反映した期待値を求めます。

計算式： 期待値 = (楽観値 + 4 × 最頻値 + 悲観値) / 6

「最頻値（最も起こりやすい値）」に4倍の重み付けをするのが特徴です。

計算例：データベース設計の期間見積り

不確実性が高い作業ほど、楽観値と悲観値の幅が大きくなります。

過去の類似プロジェクトの実績を基に、新規プロジェクトの工数を推定する方法です。データが豊富な組織では精度が高いですが、依存する条件があります。

使い道：

利点と課題：

最下位のワークパッケージ（実行可能な作業単位）ごとに見積もり、積み上げる方法です。最も精度が高く、チーム全体の納得が得やすいのが特徴です。

プロセス：

利点と課題：

リスク とは、プロジェクトが失敗する、または予期しない結果が起きる可能性のあることです。単に「悪いこと（脅威）」だけでなく、「良い方向の予期しないこと（機会）」も含みます。

リスク管理は5つのステップを順序良く進めます。重要なのは「計画段階で一度決めたら終わり」ではなく、プロジェクト実行中も定期的に見直すことです。

重要な注意：リスク管理は、プロジェクトが完成するまで継続して行われます。計画段階で終わるのではなく、実行・監視段階でも新しいリスクが発見され、対応が必要になります。

リスクを洗い出し、「確率 × 影響度」で優先順位を付けます。通常3×3のマトリクスを使って、視覚的に整理します。

リスク評価マトリクス：

マトリクスから、次の優先度が決まります。

複数のリスクがある場合、どれに優先的に対応すべきかを決めるために、金銭的インパクトを計算します。

期待値の計算： 期待値 = 発生確率 × 影響度（金額）

具体例：ソフトウェア開発プロジェクトで3つのリスクを分析

期待値が大きい順（A > B ≒ C）に対応策を優先します。

起こるとプロジェクトに悪影響を与えるリスク（脅威）には、4つの対応戦略があります。どの戦略が適切かは、リスクの内容によって異なります。

選択のコツ：

起こると良いこと（機会）も、リスク管理の対象です。確実に実現させるための戦略があります。

複数のリスクを一覧化し、各リスクごとに対応方針を決めた計画書です。

計画段階で「このリスクに対応する」と決めた後も、プロジェクト実行中は継続的な監視が必要です。なぜなら：

毎週のプロジェクト会議で「新しいリスクはないか」「既存リスクの対応は進んでいるか」を確認するのが良い実務です。

プロジェクト管理の基本は、スコープ、時間、コスト の 3 つが互いに引っ張り合うことを理解することです。品質は、その 3 つのバランスの上に乗る結果として現れます。

たとえば、納期を短縮したいときに クラッシング で人を増やせばコストが上がります。逆に、予算を削るとレビュー回数やテスト工数が減り、品質リスクが上がりやすくなります。

WBS の周辺用語は、似て見えて役割が違います。試験ではここを言い換えて問うことが多いので、節目、作業単位、説明文書 を切り分けて覚えます。

ワークパッケージ = 実際に実行する単位、マイルストーン = そこへ到達したかを見る節目 と覚えると混同しにくくなります。

過去問では、これらの語をそのまま聞くより、構造図か 説明文書か 節目か を言い換えて問うことが多いです。

プロジェクトでは、最初に立てた計画を ベースライン として固定し、実績との差を比較します。ベースラインがないと、遅れているのか、計画を変えたのか が判別できません。

重要なのは、実績がずれたから即ベースラインを書き換える のではないことです。まず差異を把握し、本当に正式変更すべきなら承認を経てベースラインを更新します。

どちらも進捗を見る道具ですが、見る軸が違います。

バーンダウンチャートは 残りがどれだけ減ったか を見る簡潔な図、EVM は その進捗が予算効率的か まで見る管理手法です。したがって、バーンダウン = EVM の図版 ではありません。

不確実性が高い案件では、後ろの作業まで最初から細かく決め切れないことがあります。このときは、近い期間を詳細に、遠い期間は粗く計画する考え方を使います。

どちらも 最初から最後まで同じ粒度で固定しない という点が共通します。

試験に出題される際に、受験者がよく間違える点をまとめます。各点について「誤り」「正解」を明確にすることで、実際の問題で間違えるのを防ぎましょう。

誤り：WBSに「2026年1月開始」「2026年3月終了」などの日程を記入する

正解：WBSは「何を作るか」の階層構造を示すだけ。時系列の順序や日程はアローダイアグラムやガントチャートで管理します。WBSは「要素の洗い出し」、アローダイアグラムは「順序と日程の計画」という別の役割です。

誤り：「作業A→B→C→D が4つあるから、これがクリティカルパス」

正解：クリティカルパスは「最も時間がかかる経路」です。例えば、A(5日)→B(3日)→C(4日)の経路が12日、一方D(10日)→E(3日)の経路が13日なら、後者がクリティカルパスです。作業数ではなく総時間で判定します。

誤り：複数の先行作業がある場合に、その平均をとる

正解：複数の先行作業がある場合、後続作業のESは「最も遅く終わる先行作業のEF」です。すべての先行作業が完了してから、後続作業は開始できるからです。計算ルール：ES = max(先行作業のEF)

誤り：「SV = -100万円だから、コストが100万円超過している」

正解：SVはスケジュール差異（進捗の遅れを金額で表現）、CVはコスト差異（実際の予算超過）です。どちらも「負」という符号は同じ意味（悪い）ですが、測定する軸が異なります。

誤り：「実績進捗率が45%だから、EV = BAC × 45%」と機械的に計算

正解：進捗率は「実際に完了した成果物が、全体のどの割合か」に基づいて決めます。もし BAC=1000万円で、実績進捗率が55%なら、EV = 1000 × 55% = 550万円です。ただし、進捗率の決定根拠（工数？納品物？）を確認しましょう。

誤り：「COCOMO が一番正確だから、常にCOCOMO を使う」

正解：プロジェクトのライフサイクル段階によって、最適な見積り手法は異なります。

誤り：「すべてのリスクを『回避』する」

正解：リスクの特性に応じて戦略を変えます。

誤り：「リスク対応を計画したから、あとは実行するだけ」

正解：プロジェクト実行中も、新しいリスクが発見される、既存リスクの確率が変わる、対応策の効果を検証するなど、リスク管理は継続的に行われます。

誤り：「基本設計完了」は実作業だからワークパッケージである

正解：基本設計完了 は節目なのでマイルストーンです。実際の作業単位は 基本設計書の作成 や レビュー実施 などです。

誤り：「予定より遅れたので、元の計画日を今日の日付に直しておく」

正解：ベースラインは比較基準なので、勝手に書き換えてはいけません。まず差異として記録し、正式な変更管理を通す必要があります。

誤り：「どちらも進捗を見るので、数字かグラフかの違いだけ」

正解：バーンダウンは残作業量、EVM は進捗とコスト効率を同時に見ます。EVM では CPI や SPI によって 予算効率 まで判断できます。

誤り：「どちらも EV を何かで割るので、EV / AC と EV / PV を混同する」

正解：SPI は 進捗 を計画と比べるので EV / PV、CPI は 価値 を支出と比べるので EV / AC です。P = Plan、C = Cost と文字に戻して確認すると誤りにくくなります。

誤り：「WBS が説明文書で、WBS辞書が図」

正解：WBS は仕事を分解した 構造、WBS辞書は各要素の範囲・前提・完了条件を説明する 文書 です。構造を見る語か、説明する語か を分けて覚えてください。

実際の試験問題に直面したとき、どのように考え、どの手法を使うかを判断する順序を示します。

問題文に「計画段階」「実行中」「終結時」などの時系列情報がないか確認します。

問題文が計算ではなく定義中心なら、まずこの 4 つのどれかに分類できるか確認します。