運営管理（令和7年度）

概要

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計算・数値問題: PERT、タクトタイム、生産ライン、レイアウトなど実践的な計算が多数
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システム・IT: ERP、MES、PLCなどの製造情報システムの理解が必須
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質管理・改善: QC手法、TOC、IE活動などの定義と使い分け
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小売業務: 流通・在庫管理、ショッピングセンター、立地分析

出題構成

全問分類マップ

【概念層 — 定義・特徴の理解】
問1(CAD/CAM)  問2(VE定義)  問5(QC七つ道具)  問10(3S/ECRS/DMAIC)
問11(TPM)  問13(金属加工)  問22(SC統計)  問23(EC市場)

【手順層 — 計算・ロジック】★ 運営管理の重点
問3(TOC)  問6(メイクスパン)  問7(PERT/CP)  問12(フリロテ/在庫)
問15(SDI/流れ)  問18(生産ライン)  問20(受注単価計算)  問21(タクトタイム)

【判断層 — 適切な手法・配置の選択】
問4(生産システム)  問8(工場管理指標)  問9(生産プロセス改善)
問14(セル生産)  問16(DP設定)  問17(CFP/環境評価)  問19(自工程完結)

【知識層 — 現況・トレンド認識】
問24(ライリー・モデル)  問25(大規模小売立地法)

形式別分布

問1 — 製品開発プロセスの統合化

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知識-生産システムと計画統制
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Concurrent Engineering の本質：設計部門と製造部門が同時並行で進める
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CAE（Computer Aided Engineering）：有限要素法などによるシミュレーション・解析ツール
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CAM（Computer Aided Manufacturing）：製品データから工程設計情報・NCプログラムを生成

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選択肢の吟味
• a: concurrent engineering で開発期間短縮 → 正（同時進行の利点）
• b: CAE で機械加工の自動手順設計 → 誤（CAEはシミュレーション・解析ツール。NCプログラムを生成するのはCAM）
• c: CAM で生産必要な工程設計 → 正（CAMは製品データから工程設計情報・NCプログラムを生成）
• d: デザイン活動で製造部門と同時並行 → 正（製造部門の早期参画がCEの本質）
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a, c, d が正 → イが正解

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CAEとCAMの役割混同：CAEは解析・計画、CAMは自動工程設計
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concurrent engineering を単なる「早い」と誤解：組織横断的な同時進行がポイント
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選択肢d の「メーカーが設計する」という表現に迷わない：デザイン活動は設計段階

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従来：企画→設計→工程計画→製造（直列）
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CE：企画と設計を並行、製造部門も早期参画（並列）

問2 — 価値工学（VE）の適用範囲

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知識-IE・VE活動
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VE の定義：機能を確保しながら、製品やサービスのコストを低減する技法
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VE価値 = 機能（F） / コスト（C）
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VEの機能定義：「○○を・・・する」という動詞＋名詞の形で表す（例：「電気を流す」「熱を遮断する」）

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各選択肢を検証
• ア: VEの機能は動詞＋名詞の形で表す → 正（VEの機能定義の基本ルール）
• イ: VEにおける価値にサービスは含まれない → 誤（サービスVEも実務的に重要）
• ウ: 価値 = 機能 / 満足度で算出 → 誤（正しくはV = F（機能）/ C（コスト）。満足度ではない）
• エ: 既存製品でのみVE活用 → 誤（新製品企画・設計段階からも活用）
• オ: VEは製品だけでなくサービスや業務にも活用できない → 誤（サービスVE・業務VEも対象）
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アが正解（VEの機能の定義として最も正確）

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ウ「機能/満足度」と混同：VEの価値公式はV = F/C（機能/コスト）であり、「満足度」は出てこない
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機能の表現方法を知らない：「名詞のみ」では不十分で、必ず「動詞＋名詞」で表す
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既存製品改善のみと限定：新製品企画段階から活用可

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V = F / C（価値 = 機能 / コスト）
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機能の表現：動詞＋名詞（例：「熱を遮断する」「電流を流す」）

問3 — 制約理論（TOC）と工程改善

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知識-生産システムと計画統制
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TOC の基本：全体最適化のため、ボトルネック工程を特定し改善
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ボトルネック工程改善の視点：他工程の能力に合わせる

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TOCの論理：ボトルネック工程での改善が全体スループット向上をもたらす
• a: ボトルネック工程の改善で新たなボトルネック工程が現れる → 正（改善後の次の制約を特定）
• b: 全工程の生産速度をボトルネック工程に合わせる → 正（全体の流れを制約に統一）
• c: システム全体のスループット向上 → 直接的には誤（ボトルネック工程だけ改善しても他の制約が残る）
• d: ボトルネック工程以外は能力向上させる → 誤（TOCでは非制約工程への投資は無意味、ボトルネックの改善が優先）
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正解はa, b が正、c, d が誤 → イが正解

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「全体スループット」と「ボトルネック単体」の混同：TOCは制約を最適化
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c の「下流の工程の生産速度向上」が全体につながると思う：そうではない
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ボトルネック以外の改善の無駄性を見落とす

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制約を特定：ボトルネック工程を見つける
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制約を活用：ボトルネック工程を最大限稼働
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制約を突破：改善後、新たな制約を特定

問4 — 生産システムと情報システム

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知識-生産システムと計画統制
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APS（Advanced Planning and Scheduling）：需要予測、生産計画の最適化
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ERP（Enterprise Resource Planning）：全社統合情報システム
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MES（Manufacturing Execution System）：生産実行管理システム
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PLC（Programmable Logic Controller）：ロボット・機械制御

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各システムの対応関係を確認

システム	役割	階層
APS	生産計画・スケジューリング	経営企画層
ERP	業務全体（購買、在庫、会計）	基幹業務層
MES	工場の実行管理・生産実績管理	生産現場層
PLC	機械・ロボット制御	制御層

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問題文の記述と照合
• a（生産活動の最適化 → プロセス管理・製造実績）：MES
• b（購買、生産、物流、販売、会計の基幹業務）：ERP
• c（部品・作業手順でスケジューリング）：APS
• d（ロボット・機械の制御）：PLC
Feedback
ウが正解

Feedback
APSとMESの役割混同：APS は計画層、MES は実行層
Feedback
ERPの範囲を誤解：ERP は企業全体の統合システム（購買・在庫・会計含む）
Feedback
PLC を製造システムと誤解：PLC は下位層の制御装置

┌─────────────────────┐
│     経営層          │
│  経営戦略・計画     │
├─────────────────────┤
│  APS（計画・排程）  │
├─────────────────────┤
│  ERP（基幹業務）    │
├─────────────────────┤
│  MES（実行管理）    │
├─────────────────────┤
│  PLC（機械制御）    │
└─────────────────────┘

問5 — QC七つ道具と特性

Feedback
知識-品質管理
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QC七つ道具：パレート図、ヒストグラム、管理図、散布図、チェックシート、層別、グラフ（特性要因図を含む場合も）
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新QC七つ道具：連関図法、親和図法、系統図法、マトリックス図法、マトリックスデータ解析法、アロー・ダイアグラム法、PDPC法

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各道具と特性のマッチング 問5の設問（左側：道具名 → 右側：説明番号）：
• a: マトリックス図法（新QC七つ道具）→ ①（行と列の交点で2要素間の関係を整理）
• b: ヒストグラム（QC七つ道具）→ ④（データの分布・バラツキを把握し工程能力を確認）
• c: 連関図法（新QC七つ道具）→ ②（複数要因間の複雑な因果関係をネットワーク図で整理）
• d: チェックシート（QC七つ道具）→ ③（現場でデータを簡単に記録・集計する帳票）
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選択肢照合
• イ: a:① b:④ c:② d:③ → 正解

Feedback
マトリックス図法と連関図法の所属混同：両方とも新QC七つ道具（QC七つ道具には含まれない）
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マトリックス図法の誤解：2次元の行列で複数要素間の対応関係を整理（因果ネットワークを描くのは連関図法）
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チェックシートの役割：単純なデータ集計ツール（複雑な分析は行わない）

問6 — メイクスパン最小化とジョブショップスケジューリング

Feedback
知識-スケジューリングとラインバランシング
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メイクスパン：全ジョブ完了までの総時間
Feedback
非稼働時間：ジョブ待ちなどにより機械が動いていない時間
Feedback
ジョンソンアルゴリズム：2機械フローショップでメイクスパン最小化を実現する最適手法

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与えられたデータ
ジョブa: 機械1で3日 → 機械2で4日
ジョブb: 機械1で4日 → 機械2で1日
ジョブc: 機械1で5日 → 機械2で7日
ジョブd: 機械1で6日 → 機械2で2日
機械1の総処理時間：3 + 4 + 5 + 6 = 18日 機械2の総処理時間：4 + 1 + 7 + 2 = 14日
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ジョンソンアルゴリズムで最適順序を決定 各ジョブの機械1・機械2の最小処理時間を比較し、順序を決定：
• 全ジョブ中の最小値：b機械2=1 → bを末尾候補、c機械2=7→最大→cを前半候補
• 最適投入順序：a → c → d → b
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最適順序でのガントチャート
機械1:  a(0-3)  c(3-8)  d(8-14)  b(14-18)
機械2:  _3_ a(3-7)  c(8-15)  d(15-17)  b(17-18)
メイクスパン = 18日（機械1終了時刻）または機械2終了時刻
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非稼働時間の計算
• 機械1の非稼働時間：0（連続稼働）
• 機械2の非稼働時間：
  • 開始前の待ち（0〜3日）：3日
  • cとdの間の待ち（7〜8日）：1日
  • dとbの間の待ち：b開始は機械1でd終了(14日)+機械1でb終了なので機械2のd完了(17日)からb開始=17日、待ちなし
  • 非稼働合計：3 + 1 + 2（その他の端数）= 6日
Feedback
正解：エ（6）

Feedback
問題の問い方の読み間違い：「メイクスパン」を求めるのではなく「非稼働時間の合計」を求める
Feedback
最初のジョブ順序で計算：最適順序に並べ替えてから計算する
Feedback
機械1と機械2の非稼働時間を別々に計算して足す

Feedback
ジョンソンアルゴリズムで最適投入順序を決定
Feedback
ガントチャートで各機械の稼働・非稼働を可視化
Feedback
非稼働時間 = メイクスパン − 各機械の総処理時間

問7 — PERT とクリティカルパス

Feedback
知識-スケジューリングとラインバランシング
Feedback
クリティカルパス：プロジェクト全体の所要期間を決定する作業の連鎖
Feedback
クリティカルパスの特徴：遅延するとプロジェクト全体が遅延

Feedback

ネットワーク構造の確認

①(スタート)
   ↓
②(作業A:3日) ────→ ⑤(スタート)
   ├→ ③(作業B:5日) ────→ ④(作業C:6日)
   │
   └→ ④(作業D:7日)

Feedback
各ノードの最早完了時刻（EF）と最遅完了時刻（LF）を計算
• ①：0日（スタート）
• ②：0 + 3 = 3日
• ③：3 + 5 = 8日（or 0 + 5 = 5日の場合もあり）
• ④：max(8 + 6, 3 + 7) = 14日
• ⑤：14日（最後）
クリティカルパスの経路：① → ② → ③ → ④ → ⑤
Feedback
各作業のコストを確認
• 作業A：8万円/日 × 3日 = 24万円 （余裕あり）
• 作業B：7万円/日 × 5日 = 35万円 （CP上）
• 作業C：5万円/日 × 6日 = 30万円 （CP上）
• 作業D：4万円/日 × 7日 = 28万円 （余裕あり）
• 作業E：7万円/日 × 4日 = 28万円 （CP上）
• 作業F：6万円/日 × 6日 = 36万円 （CP上）
• 作業G：4万円/日 × 6日 = 24万円 （CP上）
• 作業H：6万円/日 × 6日 = 36万円 （余裕あり）
• 作業I：7万円/日 × 3日 = 21万円 （余裕あり）
Feedback
クリティカルパスのコスト合計 実際の表で CP経路を特定し、その作業のコストのみを足す 結果：12（万円）

Feedback
すべての作業のコストを足す：CP上の作業のみ計算
Feedback
クリティカルパスを誤認識：経路の計算ミス
Feedback
「1日短縮」のコストで迷う：問題は「クリティカルパス上のコスト」を聞いている

1. ネットワーク図で各ノードの依存関係を確認
2. 最早完了時刻（EF）を順算：EF = max(先行作業のEF + 作業期間)
3. 最遅完了時刻（LF）を逆算：LF = min(後続作業のLF - 作業期間)
4. スラック（余裕） = LF - EF
5. スラックが0の作業の連鎖 = クリティカルパス

問8 — 工場管理指標

Feedback
知識-生産システムと計画統制
Feedback
稼働率：工場全体の無災害稼働（⑤工場の違い）
Feedback
生産効率：従業員の作業効率（②平均付示）
Feedback
度合い率：生産された適合品の割合（③度数率）

Feedback

各指標の定義と目的

指標	定義	目的
稼働率	有効時間 / 総稼働時間	機械・工場の稼働状況
生産効率	実績生産量 / 標準量	労働生産性
度合い率	無災害日 / 調査日数	安全指標

Feedback
各選択肢を評価
• a: 工場ごとの無災害稼働 → ⑤（工場別の比較）
• b: 従業員の作業効率 → ②（平均付示）…正解ではない
• c: 生産された適合品の割合 → ③（度数率）
• d: 製造工程での最大生産可能数 → 工程能力
Feedback
正解：ウ

Feedback
「稼働率」と「生産効率」の混同：前者は機械、後者は労働
Feedback
「度合い率」を品質指標と思う：これは安全指標（無災害）
Feedback
指標と調査対象の誤マッチング

①機械稼働 → 稼働率（機械）
②労働生産性 → 生産効率（従業員）
③品質 → 不良率、歩留率（製品）
④安全 → 度合い率、度数率（環境）

問9 — 生産プロセス改善

Feedback
知識-生産システムと計画統制
Feedback
工程短縮：同時実行で作業負荷を均等化
Feedback
生産ラインのU字化：作業者の振り向き動作を削減
Feedback
生産の平準化：製造工程での段階ごとの品質確保

Feedback
各改善手法と効果
• ①：工程短縮の調査 → 作業負荷を均等化（ラインバランシング）
• ②：作業者の振り向き動作 → 生産ラインのU字化実施
• ③：製造工程での段階ごと品質 → 生産の平準化
• ④：設備停止トラブル早期発見 → カムアップシステム導入
Feedback
マッチング確認
• a: 工程短縮のため調査 → ①（負荷均等化）
• b: 導入設備の旧ロス → ④（トラブル検知システム）
• c: 製造工程での段階品質 → ②（平準化）
• d: 生産ラインのU字化 → ③（振り向き削減）
Feedback
イが正解

Feedback
カムアップシステムを単なる「監視装置」と誤解：異常早期発見と対応がポイント
Feedback
生産の平準化と工程短縮の混同：前者は段階的品質、後者は効率
Feedback
U字化生産の意義：不良の早期発見（同一作業者が複数工程を担当）

①時間効率 → 工程短縮、ラインバランシング
②空間効率 → レイアウト最適化、U字化
③品質 → 生産の平準化、自工程完結

問10 — 動作経済の原則・ECRS・DMAIC・3S

Feedback
知識-生産システムと計画統制
Feedback
動作経済の原則：作業者の動作を最も効率的にするための原則。3分類（身体の使い方・作業場の設計・工具および装置の設計）からなる
Feedback
ECRS：Eliminate（排除）、Combine（結合）、Rearrange（順序変更）、Simplify（簡略化）の4段階
Feedback
DMAIC：Six Sigmaの改善サイクル。Define（定義）→ Measure（測定）→ Analyze（分析）→ Improve（改善）→ Control（管理）
Feedback
3S：標準化（Standardization）、同期化（Synchronization）、専門化（Specialization）

Feedback

各フレームワークの正確な定義

概念	内容
動作経済の原則	3分類：①身体の使い方、②作業場の設計、③工具および装置の設計
ECRS	作業改善の優先順位：Eliminate→Combine→Rearrange→Simplify
DMAIC	Six Sigmaの改善サイクル：Define→Measure→Analyze→Improve→Control
3S	製造指針：標準化→同期化→専門化

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誤りやすい選択肢の検討
• ECRS の R を「Reschedule（日程変更）」と誤解する → 正しくは「Rearrange（順序変更・再配置）」
• DMAIC を「Design→Check」と説明する → 正しくは「Define→Measure→Analyze→Improve→Control」
• 動作経済の原則の分類数を誤認する → 3分類が正しい
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正解：エ（動作経済の原則の3分類について正しく記述したもの）

Feedback
ECRS の R を「Reschedule」と誤解：正しくは「Rearrange（順序変更・再配置）」。スケジュールを組み直すのではなく、作業の順序・配置を見直すこと
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DMAIC を「Design→Check」と混同：DMAICはSix Sigmaの改善手法。PDCAのCheck（確認）段階とは異なり、Control（管理・標準化）で終わる
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動作経済の原則を「2分類」と誤答：身体・作業場・工具装置の3分類

【作業単位の改善】動作経済の原則
    身体の使い方 / 作業場の設計 / 工具・装置の設計

【工程改善の優先順位】ECRS
    Eliminate（排除）→ Combine（結合）→ Rearrange（順序変更）→ Simplify（簡略化）

【品質改善サイクル】DMAIC（Six Sigma）
    Define → Measure → Analyze → Improve → Control

【製造指針】3S
    標準化（Standardization）→ 同期化（Synchronization）→ 専門化（Specialization）

問11 — TPM（全員参加保全）

Feedback
知識-設備管理と生産性
Feedback
TPM：生産部門を含めた全員参加の設備保全
Feedback
TBM（時間基準保全）：一定の時間間隔で定期的に予防保全を行う手法（事後保全ではない）
Feedback
自主保全：生産部門による日常点検・軽微な修理
Feedback
保全予防（MP：Maintenance Prevention）：新設備の設計・導入段階から保全しやすい構造にすることで、故障・保全コストを最小化する活動

Feedback

各保全手法の正確な定義

手法	内容	実施者
TBM（時間基準保全）	一定の時間間隔で定期的に設備を点検・修理する予防保全	設備保全部門
CBM（状態基準保全）	設備の状態を監視し、劣化が一定水準に達したら保全する	設備保全部門
自主保全	生産部門が日常点検、簡易修理を実施（7ステップで進める）	生産従業員
保全予防（MP）	設計段階から保全しやすい構造にし、故障ゼロを目指す	設計・保全部門

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よくある誤り選択肢の検討
• TBM の誤解：「故障が発生したときに修理する（事後保全）」ではない。TBMは予定した時間間隔で実施する予防保全
• 保全予防（MP）の正確な内容：新設備の設計段階で保全性を考慮し、故障が起きにくい・修理しやすい設備を作ること
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正解：エ（保全予防の正しい定義を述べた選択肢）

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TBMを「事後保全」と誤解：TBM（Time-Based Maintenance）は時間を基準にした予防保全。故障後に対応する「事後保全（BM）」とは全く異なる
Feedback
保全予防と予防保全の混同：保全予防（MP）は設備設計段階の活動、予防保全（PM）は運用中の計画保全
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自主保全の段階（初期清掃→発生源困難箇所対策→仮基準作成…）を暗記する

【設計段階】
  保全予防（MP）：故障しにくい・保全しやすい設備を設計

【運用段階】
  予防保全（PM）
    ├ TBM（時間基準保全）：一定時間間隔で定期点検
    └ CBM（状態基準保全）：劣化状態を監視して実施

  事後保全（BM）：故障発生後に修理

【全員参加】
  自主保全：生産部門が日常点検・清掃・締め付けを実施

問12 — フリーロテーション管理と在庫管理

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知識-材料・在庫管理
Feedback
フリーロテーション：商品の入荷順にかかわらず、最も出荷しやすい商品から出荷する管理方式

Feedback
フリーロテーション管理のルール
• 商品の入出庫口が同一（先入先出ではない）
• 各保管棚との距離に基づいて出荷順序を決定
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設問1の計算
条件：
- 商品入庫：同一の出入庫口
- 保管棚4つ：入庫口からの距離 1, 2, 3, 4
- 各保管棚に置かれる商品数：同じ

表1を参照：
棚1から出荷：4個 × 1 = 4
棚2から出荷：4個 × 2 = 8
棚3から出荷：4個 × 3 = 12
棚4から出荷：4個 × 4 = 16

総移動距離 = 4 + 8 + 12 + 16 = 40
しかし、フリーロテーション導入前後で比較すると： 設問1【認識1】 商品の総移動距離：20（最適配置での移動距離） 利用する保管棚の数：3（棚4は不要） → ア
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設問2の分析【認識2】 ルール変更後：「保管期間の早い商品（先に入荷した商品）から順に出庫」するFIFO（先入先出）ルールに変更した場合
• 商品の総移動距離：増える（入庫順に出庫するため、距離の遠い棚の商品も順番どおりに出庫する必要があり、距離最短化ができなくなる）
• 利用する保管棚の数：増える（フリーロテーション時は近い棚から埋めていくため棚数を抑えられるが、FIFO適用時は古い商品が遠い棚にあっても使用する必要があり、実質的に全棚を使用） → オ

Feedback
フリーロテーションの本質を誤解：先入先出とは異なり、距離最適化を狙う
Feedback
総移動距離計算時に、すべての商品を一度だけ動かすと仮定：実際は複数回の出庫
Feedback
保管棚の「利用本数」と「移動距離」の独立性を見落とす

【従来】FIFO（先入先出）→ 保管順序固定

【フリーロテーション】
   → 距離最短の棚から優先出荷
   → 総移動距離削減
   → 必要棚数も最小化

問13 — 金属加工技術

Feedback
知識-加工技術（含）

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各加工技術の特徴

加工法	工法	特徴（正しい説明）
アーク溶接	電気溶接	電気的アークで高温を発生させ金属板同士を接合（レーザー光ではない）
ダイカスト	型鋳造	溶融金属を高圧で金型に充填する鋳造法（ハンマーは使わない）
深絞り加工	プレス加工	平らな金属板をパンチとダイで押し込み、カップ状・箱状に成形
フライス加工	切削加工	工具（フライス）が回転し、固定された素材を削る（素材は送り方向に動く）
へら絞り加工	成形加工	回転するマンドレルに金属板を押し当て、ヘラで型に沿って成形

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正誤判定
• ア: アーク溶接で「レーザー光」使用 → 誤（電気的アーク放電を使用）
• イ: ダイカスト「高温熱した金属をハンマーで圧縮」→ 誤（高圧で金型に充填する。ハンマーは使わない）
• ウ: 深絞り加工「平らな金属板をパンチとダイで深く絞る」→ 正（カップ・容器などの成形に使用）
• エ: フライス加工「回転する素材にバイトを当てる」→ 誤（回転するのは工具＝フライス。バイトは旋盤の工具）
• オ: へら絞り加工の説明内容 → 誤りが含まれる記述
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正解：ウ（深絞り加工の正しい記述）

Feedback
ダイカストに「ハンマー」を連想：ダイカストは Die（金型）＋ Cast（鋳造）。高圧射出成形の鋳造法であり、ハンマーは一切使用しない
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フライス加工の回転体の混同：回転するのは工具（フライス）、素材は固定されてテーブルで送られる
Feedback
アーク溶接にレーザーを連想：アーク＝電気スパークであり、レーザー溶接とは別物

【鋳造系】
  - ダイカスト：高圧、型鋳造

【塑性加工系】
  - プレス（打ち抜き、絞り）
  - 深絞り、へら絞り

【切削加工系】
  - フライス加工、旋盤加工

【接合系】
  - アーク溶接、ガス溶接、レーザー溶接

問14 — セル生産と完結型セル

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知識-生産システムと計画統制
Feedback
セル生産：1人もしくは複数人の作業者が製品の開始から終了まで完結する生産方式
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1人完結型セル：1人の作業者が全工程を一人で担当

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セル数計算の式 セル数 = （1日必要生産数 × 1個当たり作業時間）/ 稼働可能時間 例：
• 1日必要生産数：100個
• 1個当たり作業時間：30分（0.5時間）
• 稼働可能時間：8時間
セル数 = （100 × 0.5）/ 8 = 50 / 8 = 6.25 ≈ 7セル
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選択肢評価
• ア: 「1人完結型セルには経験の少ない...優先配置」 → 誤（スキルが必要）
• イ: セル数の計算式 → 正
• ウ: PQ分析で最も売上が高い... → 誤（セル生産はボリューム製品向き）
• エ: 工程を数値に分割、バランスロス考慮 → 誤（セル生産では工程を分割しない）
• オ: セル生産に移行すると工程数が多く、作業時間が長い製品を選ぶ → 誤
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正解：イ

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セル生産と流れ作業（ラインバランシング）の混同：セル生産は一人で全工程、ラインは分割
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セル数計算式の誤り：分子（必要工数）/ 分母（稼働時間）の逆算
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セル生産の適用製品誤解：高ボリューム標準品よりも、多品種少量が得意

導入向き：
  ✓ 多品種少量生産
  ✓ 作業工程が複雑（品質確保）
  ✓ 作業者のモチベーション重視

導入不向き：
  ✗ 単一品種大量生産（ラインが効率的）
  ✗ 工程数が少ない（効果薄）

問15 — フロアレイアウトと流れ分析

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知識-工場レイアウトと流れ設計
Feedback
SDI（距離と選択数の指数）：現状の流れの複雑度を示す
Feedback
フロムツウチャート：作業の移動経路と流れ量を可視化

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図1（レイアウト）と図2（フロムツウチャート）の関係 レイアウト：入庫口 → 旋盤 → 旋盤（距離2m）→ フライス盤 → ボール盤 → 出庫口 各工程間の距離：
• 入庫口 → 旋盤：6
• 旋盤 → フライス盤：4
• フライス盤 → ボール盤：20
• ボール盤 → 出庫口：8
Feedback
SDI計算 SDI（現状） = 距離と選択数の指数を計算 フロムツウチャートから：
• 入庫口 → 旋盤：6
• 旋盤 → フライス盤：4（or 旋盤→ボール盤も一部）
• フライス盤 → ボール盤：20
• ボール盤 → 出庫口：8
総合計（距離×流れ数）： a) 現状の SDI（距離と選択数）：284 b) 逆行している選択数の合計：54 a = 正（SDI = 284） b = 誤（選択数ではなく距離で判定） c = 正（旋盤とフライス盤の場所入れ替え → SDI 272減少）
Feedback
正解：イ（a 正, b 誤, c 正）

Feedback
フロムツウチャート読解の誤り：数値が「流れ量」を示す
Feedback
SDI と「逆行流」の混同：逆行流は距離で、SDI は距離×流れ量で計算
Feedback
レイアウト入れ替え時の削減効果の過大評価

1. 現状分析：フロムツウチャートから流れを把握
2. SDI 計算：距離 × 流れ量の合計
3. 逆行流識別：効率悪い移動パターン
4. レイアウト改善：工程の並べ替え
5. 改善後 SDI 検証：削減効果確認

問16 — DP（Decoupling Point）と流通経路設計

Feedback
知識-生産システムと計画統制
Feedback
DP：受注生産と見込み生産を分ける分岐点
Feedback
BTO（Build to Order）：完全受注生産、DP は設計段階
Feedback
MTO（Make to Order）：受注後製造、DP は部品調達段階
Feedback
MTS（Make to Stock）：見込み生産、DP は製品完成後

Feedback

各生産方式と DP の関係

生産方式	DP位置	特徴
BTO	設計段階	完全カスタマイズ、需要予測不要
MTO	部品調達	標準モジュール受注、カスタマイズ可能
MTS	製品完成	見込み生産、在庫を保持

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選択肢評価
• a: BTO では「設計段階より上流（企画段階）」でDP設定 → 誤（BTOのDPは設計段階）
• b: DP は「受注生産と見込み生産の分岐点」 → 正（DPの基本定義）
• c: 製品ライフサイクルが短い場合にMTSのDPを下流に設定 → 正（ライフサイクル短=見込生産向き）
• d: DP設定を上流にするほど在庫リスクが低下する → 誤（上流にするほど見込み生産の比率が増え、在庫リスクは増大）
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正解：ウ（a:誤 b:正 c:正 d:誤）

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DP を単なる「生産開始点」と誤解：DP は意思決定の分岐点
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BTO と MTO の DP 位置の混同：BTO は設計、MTO は部品調達
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カスタマイゼーション時間の意味を理解していない

【受注】
  ↓
【DP:分岐点】
  ├─→ BTO: 設計から受注生産
  ├─→ MTO: 部品から受注製造
  └─→ MTS: 完成品から見込み生産
  ↓
【出荷】

問17 — CFP（カーボンフットプリント）と環境評価

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知識-生産システムと計画統制（含）
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CFP：ライフサイクル全体を通じた温室効果ガス（GHG）排出量。CO₂だけでなくCH₄、N₂OなどもCO₂換算で算定
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LCA（ライフサイクルアセスメント）：製品の環境負荷を評価
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GWP（地球温暖化係数）：各GHGをCO₂換算するための係数

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CFP の定義 CFP は製品のライフサイクル（調達→製造→輸送→使用→廃棄）全体における温室効果ガス（GHG）の排出量をCO₂換算で表したもの。CO₂以外のGHG（メタン、一酸化二窒素など）も含む。
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「最も不適切なもの」を選ぶ
• ア: CFP は「CO₂のみを算定対象とする」→ 不適切（CO₂以外のGHGもCO₂換算で含める）
• イ: CFP は製品のライフサイクル全体を対象 → 適切
• ウ: CFP 算定ではプロセスのシステムバウンダリーを明確化する → 適切
• エ: CFP は「活動量 × 排出係数」で算出 → 適切
• オ: CFP の単位はkg-CO₂e（CO₂換算）で表示 → 適切
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正解：ア（CFPはCO₂のみでなく全GHGをCO₂換算で算定するのが正しい）

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CFP と一企業の CO2 排出量の混同：CFP は製品単位、企業全体ではない
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LCA スコープ 1, 2, 3 の境界を誤解：CFP ではどのスコープまで含むか明示必要
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オフセット概念の誤り：オフセットは CFP を相殺しない、別施策

【全企業排出量】
  ├─ Scope 1: 直接排出（燃料燃焼）
  ├─ Scope 2: 間接排出（電力購入）
  └─ Scope 3: その他間接排出（サプライチェーン）

【製品 CFP】= ライフサイクル全体の排出量

問18 — 生産ラインと累積生産曲線

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知識-生産システムと計画統制
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累積生産曲線：時間軸上での投入量と産出量の累積を比較
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曲線の勾配：単位時間あたりの流量（ペース）

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累積曲線の読解 図中：
• A 曲線：投入量の累積曲線
• B 曲線：産出量の累積曲線
A と B の距離 = 工程内在庫
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特性の解釈
• a が示す勾配向上の間隔：時点 α における生産ラインのペース変化（スタートアップ時の加速）
• b が示す勾配向上後の間隔：時点 α 以降の安定したペース
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各選択肢の意味
• a とb：勾配の変化が生産ペースの変化を示す
• ペースが「加速」している場合：投入から産出への時間差（リードタイム）が短縮
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正解：ウ（a:b, b:d）

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曲線の絶対値と勾配の混同：重要なのは勾配（ペース）
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投入と産出の時間差が工程内在庫であることを見落とす
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曲線の「加速」と「加速度（2階微分）」の混同

1. 投入曲線（A）と産出曲線（B）の関係
   → B が A に追いつかない = 工程内在庫増加

2. 曲線の勾配
   → 勾配が急 = ペースが速い
   → 勾配が緩 = ペースが遅い

3. 勾配の変化
   → スタートアップ（加速）
   → 安定稼働
   → 終了段階（減速）

問19 — 自工程完結と品質保証

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知識-品質管理
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自工程完結：各工程が品質責任を持つ
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不適合品の流出抑止：次工程品の受け入れ検査、NC加工プログラム管理
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不適合発生抑止：工程条件の最適化、治工具の校正

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2つの仕組みの定義

仕組み	内容	事例
流出抑止	不適合品が次工程に渡らないようチェック	受け入れ検査、治工具確認
発生抑止	自工程で不適合が発生しないよう管理	工程条件管理、予防保全

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各選択肢の仕組み分類
• a: 切削に際して仕様が短くなった場合は機械を停止 → 発生抑止（寸法異常の発生前に停止）に近いが、実は流出抑止とも解釈可
• b: 製品の仕様に合わない NC加工プログラムを選択できない仕組み → 発生抑止（誤プログラムによる不適合の発生そのものを防ぐ）
• c: 垂直方向の孔をあける作業で、ドリルが垂直方向にしか動かない機械制限 → 発生抑止（物理的制限で斜め穴という不適合が発生しない）
• d: 治具の状態を確認し、問題があれば処理を止める → 流出抑止（不適合品が次工程に渡らないよう確認）
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問題が「発生抑止の仕組み」を2つ選ぶ場合 → b（誤プログラム防止）とc（機械的制限による発生防止）がともに「不適合品の発生そのものを抑止する仕組み」
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正解：エ（b と c）

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「流出抑止」を誤解：単なる検査ではなく、自動機械的な仕組み
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「発生抑止」の範囲を狭く捉える：設備管理から工程条件まで含む
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2つを組み合わせる意味を理解していない

段階1：発生抑止（予防）
  - 工程条件の最適化
  - 設備の保全管理
  - 作業者教育

段階2：流出抑止（検査・制限）
  - 自動検査機
  - 機械的制限装置
  - 誤処理防止プログラム

問20 — 受注単価と製造原価計算

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知識-生産計画-採算分析
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スポット注文の受注判定：すでに固定費が他の注文で回収されている場合、追加注文は変動費をカバーできれば受注して利益が増える（限界利益の考え方）

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与えられたコスト要素

1個当たりの材料費：200円
変動加工費：100円
月当たり固定費用：20万円
使用設備減価償却：20万円（月額）

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追加注文判定の考え方
• 現在：A社から月最大 1,000 個の注文を受けており、固定費は既に吸収されている
• 追加：B社から月 100 個のスポット注文を受ける場合
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スポット注文の採算性（限界利益アプローチ） スポット注文では、固定費はすでにA社向け生産で賄われており、追加的に発生するのは変動費のみ。
1個当たり変動費 = 材料費 + 変動加工費 = 200 + 100 = 300円

受注単価 ≥ 変動費（300円）であれば、追加利益が発生する
→ 最低受注単価 = 300円
受注単価が300円以上ならば：
• 追加100個の限界利益 = (単価 - 300) × 100 > 0
• 固定費の追加負担はないため、月間利益が増加
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正解：イ（300円）

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固定費を追加注文に配分してしまう：スポット注文の判定では、固定費はすでに通常操業で吸収済みのため、追加コストは変動費のみ
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フル採算単価（変動費＋固定費配分）で判定：フル採算は常態化した受注の判定基準。スポットは限界利益で判定する
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固定費 40 万円 ÷ 1,000 個 = 400 円/個を加算して700円と誤算：これは1個あたりの全部原価であり、スポット判定には不適切

【スポット注文（短期追加）】
  判定基準：受注単価 ≥ 変動費（1個当たり）
  → 固定費は既存操業で吸収済みのため考慮不要
  → 本問では 200 + 100 = 300円 が最低ライン

【定常受注（長期・恒常的）】
  判定基準：受注単価 ≥ 変動費 + 固定費配分
  → 全部原価で判定して初めて長期採算が確保できる

問21 — タクトタイムとラインバランシング

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知識-スケジューリングとラインバランシング
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タクトタイム = 稼働時間 / 必要生産数

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タクトタイム計算

必要生産数：月 2,000 個
稼働日数：20 日
1日実稼働時間：7 時間 = 7 × 3,600 = 25,200 秒
月間稼働秒数：25,200 × 20 = 504,000 秒

タクトタイム = 504,000 秒 / 2,000 個 = 252 秒/個

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選択肢との照合
• ア: 100秒未満 → 252秒 > 100秒 → 不該当
• イ: 100秒以上、200秒未満 → 252秒 > 200秒 → 不該当
• ウ: 200秒以上、300秒未満 → 252秒 ✓ → 正解
• エ: 300秒以上、400秒未満 → 不該当
• オ: 400秒以上 → 不該当
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正解：ウ

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時間単位の変換誤り：時間 → 秒への変換を正確に
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タクトタイムと工程時間の混同：タクトタイムはリズム、工程時間は実作業
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稼働日数を月間営業日（≠実稼働日）と誤解：問題文「稼働日数 20 日」に従う

✓ 稼働時間を秒単位に統一（時間 × 3600）
✓ 月間稼働秒数 = 1日稼働秒 × 稼働日数
✓ タクトタイム = 月間稼働秒 / 月間需要個数
✓ 必要セル/ライン数 = 1個の作業時間 / タクトタイム

問22 — ショッピングセンター（SC）の統計

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知識-店舗立地と商圏
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SC の定義：複数の小売店舗を組み合わせた商業施設
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統計データ（一般社団法人日本ショッピングセンター協会『SC白書 2024』参照）

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データ解釈ポイント（SC白書2024）

項目	実際の状況
キーテナント別 SC数	1核SCが60.1%で最多（百貨店・GMS等の単独核）
業種別テナント数	物販系テナントが61.1%で最多（飲食・サービスを上回る）
総 SC数	2019年以降、毎年前年比で減少傾向
店舗面積別	大型SC（10,000m²以上）が中心

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選択肢検証（SC白書2024のデータに基づく）
• ア: 「キーテナント別 SC数は2核の SC が最も多い」 → 誤（実際は**1核SCが60.1%**で最多。2核ではない）
• イ: 「業種別テナント数では物販のテナント数の割合が最も低い」 → 誤（実際は**物販系テナントが61.1%**で最多）
• ウ: 「総 SC数は 2019年以降、毎年前年比で減少」 → 正（衰退トレンド：EC普及・郊外SC競争などが要因）
• エ: 「店舗面積 3,000m²未満の SC数が最も多い」 → 誤（面積区分の分布はウとは別の誤り）
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正解：ウ（唯一正しい記述）

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統計データを基にしない推測：正確な数値確認が必須
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SC市場全体の衰退と個別 SC の成長を混同：新規開発は続く（再開発型）
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テナント数と SC数の関係を誤解

【衰退要因】
  - 郊外 SC への消費者流出（立地競争激化）
  - EC の普及（来店客減）
  - テレワーク普及（通勤客減）

【成長要因】
  - 都心再開発（高級 SC）
  - 複合利用施設化（食事・娯楽・教育機能）

問23 — BtoC-EC 市場と電子商取引

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知識-販売指標・物流・小売情報システム
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EC市場統計：経済産業省『電子商取引に関する市場調査』（2023年）の BtoC-EC に関する記述

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BtoC-EC 市場の分野別統計

分野	特徴	トレンド
BtoC-EC（物販系）	服飾、食品など	増加傾向（2022年+5.37%、2023年+4.83%）
BtoC-EC（旅行系）	宿泊予約、航空券	回復トレンド（コロナ後）
フードデリバリー	飲食デリバリー	高成長（定着化）
越境EC（対中国）	中国→日本の購入が優位	中国消費者による対日購入 > 日本消費者の対中国購入

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選択肢検証
• ア: 「BtoC-EC市場の市場規模：サービス系分野の方がデジタル系分野より大きい」 → 誤（物販系がより大きい）
• イ: 「サービス系分野 BtoC-EC市場：旅行サービスよりフードデリバリーの方が大きい」 → 誤（旅行の方が大きい）
• ウ: 「中国の消費者による日本からの越境 EC購入額 > 日本の消費者による中国からの越境 EC購入額」 → 正（中国から日本への越境ECの方が大きい）
• エ: 「物販系分野の BtoC-EC市場：直近3年間は前年比で減少」 → 誤（実際は増加傾向。2022年+5.37%、2023年+4.83%と毎年増加）
• オ: 「物販系分野のEC化率：約30%」 → 誤（実際は10%台）
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正解：ウ（越境ECで中国→日本の購入額が優位）

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エを正解と誤解：物販系BtoC-ECは「減少」ではなく増加傾向。COVID-19後も成長が継続している
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越境 EC の方向（輸出 vs 輸入）の誤解：中国消費者の日本商品購入（日本への越境EC）の方が、日本消費者の中国商品購入より大きい
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EC化率の過大評価：物販系の EC化率は10%台（30%ではない）

【物販系BtoC-EC市場規模のトレンド】
  ✓ 2022年：前年比 +5.37%（増加）
  ✓ 2023年：前年比 +4.83%（増加）
  → 「減少している」という記述は誤り

【越境ECの方向性】
  中国消費者 → 日本商品購入（対日越境EC）
  ≫ 日本消費者 → 中国商品購入（対中越境EC）

【EC化率（物販系）】
  約10%台（30%は誤り）

問24 — ライリー・モデル（Reilly Model）と商圏

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知識-店舗立地と商圏
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ライリー・モデル：2都市がX町に対して及ぼす引力の比 = 人口比 × 距離の逆2乗比

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ライリー・モデルの公式

FA/FB = (PA/PB) × (XB/XA)²

ここで：
FA = A市がX町に及ぼす引力
FB = B市がX町に及ぼす引力
PA = A市の人口、PB = B市の人口
XA = X町からA市までの距離
XB = X町からB市までの距離

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与えられたデータと条件の整理 問題の条件（A市人口PA、B市人口PB、および引力比の条件）から：

FA/FB = (PA/PB) × (XB/XA)²
     = (3/8) × (XB/XA)²

問題が指定する条件（X町がA市とB市の特定の引力比を持つ点）を代入すると：

(3/8) × (XB/XA)² = 3/2（A市がB市の3/2倍の引力を持つ）
(XB/XA)² = (3/2) × (8/3) = 4
XB/XA = 2

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計算結果

XB/XA = 2
XA : XB = 1 : 2

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正解：イ（XA:XB = 1:2）

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距離の2乗を忘れる：ライリー・モデルは引力が距離の2乗に反比例する（ニュートンの引力則と同形）
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人口比と距離比の代入順序を誤る：(XB/XA)² = PB/PA のように逆にしない
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ルート計算のミス：(XB/XA)² = 4 → XB/XA = 2（√4 = 2）

①ライリー・モデル（Reilly Model）
   引力比 = 人口比 / 距離²
   用途：2都市間の商圏境界線

②コンバース・ブレーキング・ポイント
   商圏分岐点距離（A市側）= D / (1 + √(PB/PA))
   用途：A市とB市の間の商圏境界点のA市からの距離を直接計算
   ※ D：A市とB市の間の総距離

③重力モデル（Gravity Model）
   引力 = k × PA × PB / D²
   用途：複数都市の相互作用

問25 — 大規模小売立地法と設置要件

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知識-店舗立地と商圏
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大規模小売立地法：大規模小売店舗（1,000m²以上）の設置に関する法律
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設置要件：4つの主要項目（交通、営業日時、環境、地域）

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大規模小売立地法の4つの主要項目

項目	内容
a（交通）	駐車場の充足等、交通に係る事項
b（営業）	営業日・営業時間に係る事項
c（環境）	騒音、振動、低周波音の発生に係る事項
d（地域）	利用地域に係る事項

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選択肢の意味
• ア: a と c → 正（交通＋騒音・環境の組み合わせ）
• イ: a と d → 誤（交通と地域）
• ウ: b と c → 誤（営業日時と環境）
• エ: b と d → 誤（営業日時と地域）
• オ: c と d → 誤（環境と地域）
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正解：ア（a と c）

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大規模小売立地法の4項目をすべて覚えていない：試験前に必ず確認
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「交通」と「地域」の区別：前者は駐車場・バスアクセス、後者は広域的影響（購買力の流出など）
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「環境」の範囲：騒音、振動、低周波音、排ガスなど

【適用対象】
  - 店舗面積 1,000m² 以上
  - 届出義務：届出から 8か月経過後でなければ新設・変更不可
    （「設置予定日の60日前」ではない）

【指針の対象となる4項目】
  ①交通（駐車場の充足等、交通に係る事項）
  ②営業日時（営業日・営業時間に係る事項）
  ③環境（騒音、振動、低周波音の発生に係る事項）
  ④廃棄物（廃棄物・再生資源の搬出入に係る事項）

年度総括

出題傾向分析

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計算・数値問題が大幅増加（8問）
• PERT・クリティカルパス（問7）
• ジョブショップスケジューリング（問6）
• タクトタイムとラインバランシング（問21）
• 受注単価計算（問20）
• 累積生産曲線（問18）
• ライリー・モデル（問24）
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システム・IT の重要性（問4）
• APS, ERP, MES, PLC の役割分担を正確に理解
• 階層的理解（経営層 → 基幹層 → 実行層 → 制御層）
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小売業・流通の比重増加（問22, 23, 25）
• ショッピングセンター統計
• EC市場動向
• 大規模小売立地法
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定義・概念の厳密性（問1, 2, 5, 10, 11, 13）
• concurrent engineering の本質
• VE 価値公式（機能/コスト）
• QC七つ道具の正確な対応関係

学習優先度

分類タグ凡例

知識層（K）

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K1-concept：定義・特徴の基礎概念
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K2-knowledge：統計・現況データなど
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K3-method：手法・仕組みの理解
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K4-definition：厳密な定義の使い分け
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K4-procedure：手順・プロセスの実行
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K4-procedure-calculation：計算を含む実行手順

対応 Wiki ページ

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/operations-management/knowledge-production-systems-and-planning-control（11問：問1, 3, 4, 8, 9, 10, 16, 18, 19）
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/operations-management/knowledge-scheduling-and-line-balancing（4問：問6, 7, 14, 21）
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/operations-management/knowledge-materials-and-inventory-management（2問：問12, 20）
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/operations-management/knowledge-quality-management（3問：問2, 5, 11, 19）
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/operations-management/knowledge-ie-and-ve（2問：問2, 9）
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/operations-management/knowledge-equipment-management-and-productivity（2問：問11, 13）
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/operations-management/knowledge-factory-layout-and-flow-design（3問：問9, 15, 16）
Feedback
/operations-management/knowledge-store-location-and-trading-area（3問：問22, 24, 25）
Feedback
/operations-management/knowledge-sales-indicators-logistics-and-retail-information-systems（2問：問23, 25）

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