資材・在庫管理

ABC 分析は、パレートの法則（上位 20% で全体の 80% を占める）を在庫管理に適用する手法です。金額で見ると、少数の高価な品目が全体費用の大部分を占めています。限られた管理リソースを効率的に使うため、高額品を精密に管理し、低額品は簡易管理にします。

金額の観点から品目を分類することで、「何に時間をかけるべきか」が見える化されます。A 品目（全体費用の 70～80%を占める少数品目）には毎日の在庫確認と精密な計算を適用し、C 品目（全体費用の 5～10%を占める多数品目）には簡易的な 2 ビン方式を適用する、という使い分けが実務的です。

このパレートの法則を在庫管理に適用することで、限られた管理人員の時間を高額品に集中させ、効率的に全体の在庫をコントロールできます。試験では「金額」の累積構成比で分類することが重要です。数量が多い品目が必ずしも重要ではない、という点で受験生は誤解しやすいため、注意が必要です。

ABC 分析の計算は 3 つのステップで進みます。それぞれのステップで注意点があります。

ステップ 1：購買額で降順に並べ直す

品目ごとに「年間購買額」を計算し、大きい順に並べます。重要なのは「使用量」ではなく「金額」であることです。個数が少なくても単価が高い品目（例：金型、高精度センサー）は A 品目になります。

このように「数量が最も多い P3（2,000 個）」よりも「単価が高い P1・P2」の方が購買額は大きいため、A 品目に分類されます。

ステップ 2：累積構成比で分類する

購買額を大きい順に並べ直した後、各品目の購買額と、全体に対する累積構成比を計算します。

累積構成比を計算することで、「全体の何%をカバーするか」が一目瞭然になります。

ステップ 3：A・B・C に分類する

一般的な目安は以下の通りですが、業界や企業の方針で若干変わることもあります。

この分類により、全体の 80% をわずか 3 品目で管理できることが見える化されます。

各ランクの品目には、異なる管理アプローチが適用されます。A 品目に高い手間をかけ、C 品目は最小限の管理とすることで、全体の効率が最大化されます。

試験では、「A 品目に定期発注方式」「C 品目に 2 ビン方式」という対応が頻出です。この対応を理由とともに説明できると、高い得点が期待できます。

MRP（Material Requirements Planning）は、生産計画（MPS）と BOM（部品構成表）から、各部品・資材の何をいつ必要かを展開する仕組みです。完成品の生産日から逆算して、部品の発注時期と発注量を決定します。

MRP の最大の特徴は「計画された需要から逆算する」という点です。販売予測（独立需要）に基づいて生産計画を立て、その計画に必要な部品の量と時期を計算（従属需要）するため、「過不足なく」「タイムリーに」部品を調達できます。

MRP 展開は以下の 5 ステップで進みます。

ステップ 1：総所要量を計算する

親品目の計画オーダー数量に、BOM の構成数量を掛けます。

ステップ 2：正味所要量を計算する

総所要量から、手持在庫と発注残を差し引きます。

ステップ 3：ロットサイズに合わせる

正味所要量を、実際の発注単位（例：10 個単位）に端数処理します。

ステップ 4：リードタイムオフセットで発注時期を決定する

必要時期からリードタイムを引いて、発注時期を決めます。

ステップ 5：下位品目に展開して繰り返す

計算した計画オーダーが親品目となり、さらに下位品目について 1～4 を繰り返します。

完成品 Y を 100 個、第 10 週に完成させたい場合を考えます。

データ

展開プロセス

第 10 週に Y 100 個を完成させるには：

部品 C の発注決定後、素材 E の所要量を展開：

発注スケジュール

EOQ（Economic Order Quantity）は、1 回あたりの発注量を決めるときに、発注費用と在庫保管費用の合計が最小になる量です。

発注量を増やすと、発注回数は減り発注費用は下がりますが、平均在庫が増えて保管費用は上がります。逆に発注量を減らすと、保管費用は下がりますが発注回数が増えます。このトレードオフの中で、両者が等しくなる点が最適発注量（EOQ）です。

実務的には、発注費用には「伝票作成」「輸送手配」「受入検査」などの事務作業が含まれ、保管費用には「倉庫賃料」「人件費」「劣化リスク」などが含まれます。EOQ は両者のバランスを自動的に計算し、「経営的に最も効率な発注量」を導き出します。

最適条件は「年間発注費用 ≒ 年間保管費用」です。この関係を検証用に使えます。

年間需要 10,000 個、発注費用 5,000 円／回、保管費用 250 円／個の場合：

このとき、年間の発注費用と保管費用を計算して、本当に等しくなるか検証します。

発注費用と保管費用がほぼ等しい（ともに約 79,000 円）ことが確認できました。これが EOQ の最適条件です。

感度分析：EOQ はパラメータ変化に対して意外と鈍感です。

この「鈍感性」は、EOQ から大きくずれた発注量でも、費用はそこまで増加しない、という実務的な利点になります。試験では、EOQ の「鈍感性」を問う正誤問題も出題されることがあります。

需要は常に一定ではなく、調達のリードタイムも変動します。「もしもの時」に備えるのが安全在庫です。安全在庫は、経済的な「コスト」と、顧客サービスの質を示す「サービス率」のバランスを取る、経営判断の産物です。

安全在庫を多く持つと欠品リスクは減りますが、保管費用が増えます。逆に少なく持つと費用は削減できますが、欠品の可能性が高まります。この判断を客観的に行うために「サービス率」という指標が導入されています。

サービス率が高いほど安全係数は大きくなり、安全在庫が増えます。ただし高いサービス率を求めると、安全在庫が非線形に急増します。これは正規分布の裾野が急速に広がるためです。

サービス率向上のコスト：95%から 99%への 4 ポイント向上で、安全係数は 1.65 から 2.33 へ約 41% も増加します。つまり安全在庫が 41% 増えるため、保管費用も大幅に増加します。この増加分が経営的に正当化されるかは、欠品による影響度で判断します。

実務での選択基準：

1 日あたり平均使用量 50 個、調達 LT 4 日、需要の標準偏差 10 個/日、サービス率 95%（k=1.65）の場合：

在庫が 233 個に達したら発注する、という実行ルールができます。

「いつ発注するか」で発注方式は大きく分かれます。定量発注方式は「在庫が減ったら発注」という単純なルール、定期発注方式は「毎週月曜に発注」というカレンダーベースのルールです。ABC 分析と組み合わせることで、各品目に最適な方式を決定できます。

試験では、「A 品目には定期発注方式が適切な理由」や「C 品目に 2 ビン方式を使う理由」といった、論理的説明を求める問題がよく出題されます。

定期発注方式では、毎回の発注量が変動するのが特徴です。なぜなら、前回の発注からの消費量や在庫状況に応じて、必要量が変わるからです。次の計算式で毎回の発注量を決めます。

この式の意味を分解すると：

例）発注間隔 7 日、調達 LT 3 日、予測需要 40 個/日、安全在庫 50 個、手持在庫 120 個、発注残 80 個の場合：

次回の定期発注日には、また同じ計算を繰り返し、その時点での手持在庫や予測需要に基づいて発注量を決定します。

小物部品の管理では、複雑な計算をせず 2 つのビン（容器）を用いる方式が実務的です。特に、C 品目（低額品）で多くの部品を扱う中小製造業では、システムに頼らず 2 ビン方式で対応することが一般的です。

仕組み

使用の流れ：

利点：計算が不要で、在庫管理システムがなくても運用可能です。オペレーターが「ビン 2 が空になったら発注」というシンプルなルールで対応できます。

注意点：ビンのサイズが適切でないと、「いつも足りない」または「常に余っている」という状態になります。初期導入時に発注点の設定が重要です。

在庫管理の分野は計算問題が多く、細かな計算ミスや概念の混同が得点を落とします。以下の誤りは試験で頻出です。

問題を読む際は、何が問われているかを最初に分類します。この分類が正確でないと、正しい計算式を使っても間違った答えが出ることがあります。

問題の分類フロー

これら 3 つの概念は「在庫」を扱いますが、目的が全く異なります。試験では、この違いを理解しているかを問う問題が多く出題されます。

実務での使い分け

この使い分けができると、複合問題（例：「MRP で正味所要量を出した後、EOQ で発注量を決定し、さらに安全在庫を加えて発注点を決める」）も対応できます。

JIT（Just In Time：ジャストインタイム）は、「必要な物を、必要な時に、必要な量だけ」調達・生産する考え方です。従来の在庫管理との違いを理解しておくと、試験での出題パターンが見えやすくなります。

従来型のように「安全在庫を持つ」という選択肢がない JIT では、以下の条件が必須です。

JIT は「在庫管理をしない」のではなく、「在庫を最小化するための厳格な管理」であることを理解することが重要です。