組織構造と組織設計

3人で始めた会社が100人になったとき、なぜ組織を分けるのか。想像してください。

最初の3人なら全員がすべてをやっていました。営業も、製造も、経理も。しかし100人になると不可能です。なぜか。

だから企業は部門に分けます。しかし分け方は複数あります。営業・製造・経理で分ける（機能別）か、A商品・B商品・C商品で分ける（事業部制）か。どちらが正しいかは「企業の環境と戦略による」のです。

組織設計には、経営学者が導き出した5つの原則があります。これは「組織をなぜそう切るのか」の根拠です。

業務を分業し、各部門が自分の専門分野に特化する。営業は営業に専念、製造は製造に専念することで、スキルと効率が上がります。ただし、専門化が進むほど、部門間の調整が必要になります。

「決定できる権限」と「その結果に対する責任」を同じ人が持つべき。権限と責任がズレると、「決めたけど責任は別の人」になり、誰も本気で判断しません。事業部長に販売戦略の決定権があれば、その売上責任も事業部長が持つべき。そうすると真剣に判断する。

1人の上司が直接管理できる部下の数には限界がある。営業課長が営業マン3人なら、各マンの成績や問題点を把握できます。しかし50人なら大半は放置。一般に、管理層では「1人あたり5～7人の部下」が目安です。

1人の部下は1人の上司からのみ命令を受けるべき。複数の上司から相反する指示をもらうと、部下は判断に迷い、誰も責任を取りません。これがマトリクス組織の罠です。

定型的な業務は下位層に委譲し、上位層は「例外事項」だけを対応する。トップが細かい決定をすべてしたら過負荷になり、戦略や新規事業の検討ができません。

企業は分業の基準や意思決定の置き場によって、異なる形態を選択します。最も試験に出る比較が、次の表です。

読み方：単一事業で安定環境なら機能別。多角化で不確実環境なら事業部制。事業部制は「ミニ企業」をたくさん作る考え方です。

機能別と事業部制のほか、実務では次の形態も重要です。各形態は特定の状況で選ばれます。

マトリクス組織は、同じ部下が複数の上司を持つ二重構造です。例えば、営業部長と製品Aの事業部長が同じ営業マンを指揮します。このメリットは、営業部長は「営業技法」を指導し、事業部長は「製品A戦略」を指導できること。両方の視点が統合されます。

しかし、大きな問題があります。営業マンが営業部長から「この顧客をアプローチしろ」と言われ、事業部長から「この顧客は後回しにしろ」と言われたら、誰に従うのか。これが「命令の二元性」です。結果として、営業マンは判断に迷い、責任もあいまいになります。

実務では、マトリクス組織を採用する企業は、「事業部長の指示が優先」と明確に決めるなど、指揮命令系統のルールを厳格に設ける必要があります。

意思決定権限の置き方も組織形態を左右します。

環境の特性によって、企業が必要とする組織の柔軟性は変わります。

試験ポイント：安定環境だからといって機械的が常に良いわけではなく、環境に適合した形態が最も効率的（コンティンジェンシー理論）。

ドイツの社会学者マックス・ウェーバー（1864-1920年）は、官僚制組織が最も効率的だと主張しました。規則に基づき、階層的に構成された組織です。

しかし現代では、官僚制による硬直化が問題になります。

「どの組織形態が最も良いか」という問いに、コンティンジェンシー理論は「唯一最善の組織はなく、環境条件に適合した組織が最も有効」と答えます。これは試験でも非常に重要な考え方です。「この環境ではなぜこの形態なのか」を説明できることが求められます。

この研究者たちは、環境が「安定しているか、不安定か」に着目しました。安定環境では変化が少ないので、ルールと手順を厳格に決めておけば対応できます（機械的組織）。しかし不安定環境では、顧客ニーズや市場が激しく変わるので、現場の裁量で迅速に対応する必要があります（有機的組織）。

具体例で考えてみます。銀行の定期預金受付は毎月のルールが同じなので機械的でOK。顧客から「この預金でこんなことができるか」と聞かれても、マニュアルで判断します。しかし、IT企業が新しいアプリを開発する場合、市場ニーズが毎月変わります。開発メンバーが自分たちで判断して柔軟に対応する必要があり、有機的にならざるを得ません。

試験のポイント：「安定な環境＝機械的」「不安定な環境＝有機的」という対応は暗記ではなく、理由を理解することが重要です。なぜなら、安定でもニッチ製品ならルール重視でよく、不安定でも大量生産なら標準化が有効な場合もあるからです。

この研究者は、組織構造は「生産技術の複雑性」によっても影響されることを示しました。

つまり単品と装置は有機的、大量は機械的という「U字型」の関係です。これはウッドワード特有のポイント。

環境の不確実性が高い場合、組織内の各部門がそれぞれ異なる環境に対応する必要があります（分化）。営業部は市場変化に敏感に対応（有機的）、製造部は効率重視（機械的）というように、各部門が適切な形態を取ります。

しかし分化すると、部門間の協調が難しくなります。営業は「顧客がこう言ってる」と言い、製造は「そんなのコスト増だ」と言う。これが衝突します。だから、統合メカニズムが必要になります。プロジェクトチーム、マトリクス組織、調整委員会など、部門を横につなぐ仕組みが重要です。この「分化と統合のバランス」がこの理論の核です。

この研究者は、「組織が処理すべき情報量と不確実性」に着目しました。不確実性が高い環境では処理すべき情報量が増大します。組織設計でそれに対応する必要があります。

情報量が少なければ（例：同じ手順で毎月同じことをやる）集権的・ルール中心でも対応できます。しかし情報量が多ければ（例：ECサイトの在庫・顧客・価格情報が膨大）分権的にして現場で判断させるか、情報システムで支援する必要があります。

ガルブレイスのポイントは「情報」という視点で、なぜ分権化が必要かを説明できること。集権の反対が分権ではなく、「情報処理の必要性」が決めるということです。

これら4つの研究を理解することで、試験で「なぜこの企業はこの形態を選んだのか」という問いに、理論的に答えられるようになります。

カナダの経営学者ヘンリー・ミンツバーグは、すべての組織は「5つの基本部分」から成り立つと示しました。

ミンツバーグは、どの部分が最も大きく、最も力を持つかで、組織は5つの型に分かれると示しました。各型は独特の「調整メカニズム」（情報や意思決定をどう流すか）を持ちます。

実務例：単純構造はベンチャー。機械的官僚制は銀行や製造工場。専門職官僚制は病院や大学。事業部制は大手メーカー（複数事業）。アドホクラシーは広告代理店やIT企業。

企業が成長するにつれて、同じ組織形態では対応できなくなり、組織は「危機」に直面します。重要な点は、これは失敗ではなく、成長に伴う自然な課題だということです。各危機を克服して、次の段階へ進みます。

第1段階：創造性による成長→リーダーシップの危機

起業初期、社長がすべてを判断し、現場で働きます。管理体制はありません。企業が30～50人になると、社長が全員を直接管理できなくなります。すると「リーダーシップの危機」が起きます。社長の判断に頼りすぎて、意思決定が遅くなり、社長が過負荷になります。解決策は管理体制を作り、部長・課長などの階層を設けることです。

第2段階：指揮による成長→自主性の危機

機能別組織を作り、営業部長・製造部長を置きます。管理体制が整ってきました。しかし、すべてが本部主導になるので、現場の営業マンや製造課長がつまらなくなります。「うちの会社は下っ端の意見は聞かない」という雰囲気が蔓延し、「自主性の危機」が起きます。優秀な人材が辞め、現場のアイデアが出てこなくなります。解決策は、トップが権限を下位層に委譲し、現場の意見を聞く仕組みを作ることです。

第3段階：委譲による成長→統制の危機

営業マンや製造課長に権限が下りてきました。現場が主体的に行動します。しかし、すべてが現場主導になると、各部門が好き勝手に行動します。営業部が「この顧客は高利益」と個別対応、製造部が「標準化できるなら標準化」と対立します。全社的な統一感がなくなり、「統制の危機」が起きます。経営効率が低下し、部門間の浪費や重複が増えます。解決策は部門間の調整メカニズムを作ることです（プロジェクト委員会、マトリクス型組織、事業部制等）。

第4段階：調整による成長→形式主義の危機

事業部制を導入し、各事業部が調整されるようになります。成長します。しかし、本部から降ってくる方針や評価の指標が多くなり、組織が官僚的になります。「形式主義の危機」が起きます。解決策は企業文化や共有価値によって、形式的なルール以外の結合力を強化することです。

第5段階：協働による成長

企業文化・共有価値が浸透し、企業全体が同じ理念で結ばれます。従業員が自律的に判断・行動しながらも、全体として調和します。次の危機が来ても、柔軟に適応できる組織体質ができあがります。

組織内の人々が協働するには、意思決定や情報がどう流れるかが重要です。ミンツバーグは、主に6つの調整メカニズムを示しました。

試験ポイント：小さくシンプルな組織は「相互調整」や「直接の監督」。大きく単純な組織は「プロセスの標準化」。多角化企業は「アウトプットの標準化」。複雑技術が必要なら「技能の標準化」。成熟した企業は「規範の標準化」で結ばれます。

組織が成長するにつれて、どういう軸で部門を分けるかは重要な決定です。

「組織設計」の問題は、単なる知識問題ではなく、「なぜこの企業はこの形態を選んだのか」を説明させることが多いです。以下のパターンを理解しておくと、本番で対応しやすくなります。

ある企業が、創業時は単一製品（例：電池）で機能別組織でした。しかし市場が成熟し、新しい製品（例：太陽光パネル）に進出しました。このとき、なぜ事業部制に変えたのか。

理由：多角化すると、各製品の市場環境や技術が異なります。機能別では、営業部が「電池と太陽光パネルは全く別」と判断に迷い、製造部が「両方の生産ライン？それは効率的でない」と反発します。事業部制に変えると、電池事業部と太陽光事業部が独立し、各事業部長が自分たちの環境と戦略で判断できます。

ある銀行が、従来は機械的官僚制（ルール重視、階層的）でしたが、フィンテック企業の出現で市場が激変しました。なぜ有機的組織への転換が必要か。

理由：フィンテックは毎月新しい技術が出ます。「マニュアルに書いてないから対応しない」では競争に負けます。現場（営業）が市場の変化を敏感に察知し、商品開発チームと協力して、迅速に新サービスを開発する必要があります。だから、有機的（フラット、水平的コミュニケーション、現場の裁量）に変わります。

ある企業が第3段階（委譲による成長）で「統制の危機」を迎えました。営業部は「高利益顧客に集中」、製造部は「標準化で効率化」と衝突しています。どう解決するか。

理由と対策：この危機は、各部門が自分たちのことだけ考えているために起きます。解決策は、(1)事業部制に転換して、各事業部が「自分たちで営業と製造を決める」か、(2)プロジェクトチーム（営業＋製造）を作って、「この顧客・製品」単位で協力するか、(3)評価制度を「部門利益」から「全社利益」に変えるか、です。グレイナーモデルは「危機の本質を見抜き、どう組織を再設計するか」を問うています。

ある自動車メーカーが、エンジン部品の製造は機械的官僚制（標準化、大量生産）で管理していますが、自動運転システムの開発部門はアドホクラシー（相互調整、プロジェクトチーム）で管理しています。なぜ同じ企業で異なる形態なのか。

理由：自動車メーカーは同時に「異なる環境」を抱えています。エンジン部品は確立した技術で大量生産なので、機械的でいい。自動運転は新興技術で不確実なので、有機的にしないとイノベーションが起きません。つまり、ローレンス＆ロージの「分化と統合」を実践しているのです。

従来の組織設計だけでは対応できない課題に直面した企業は、新しい形態を模索しています。これらは試験ではまだ頻出ではありませんが、事例Ⅰで「今後のあるべき組織形態」として聞かれる可能性があります。

ティール組織は、上下の階層や命令系統がない、完全に自己管理された組織です。全員が同じ給与レベルで、意思決定は全員参加（合意）で行います。

特徴：

適する企業：不確実性が非常に高く、イノベーションが生命線となる企業（IT、クリエイティブ業、スタートアップ）

デメリット：この形態はすべての企業に適さず、メンバーの自律性が非常に高い必要があります。また、意思決定に時間がかかり、給与が同一のため、優秀な人材の確保が難しい場合もあります。

物理的に同じ場所に集まらず、遠隔でチームを組み、プロジェクトごとに人員を流動的に配置する組織。クラウド技術やビデオ会議の発展により、実現可能になってきました。

メリット：

デメリット：

実例：GitHubなどのOSSプロジェクト、フリーランス集約型のWEB制作会社、分散型スタートアップ

成長段階に応じて、柔軟に組織構造を変えることができる企業。グレイナーモデルの「危機」を事前に予測し、段階的に組織を再設計します。

特徴：

以下の対応を頭に入れておくと、選択肢問題に強くなります。

機能別組織が選ばれるケース

事業部制が選ばれるケース

マトリクス組織が選ばれるケース

機械的組織が選ばれるケース

有機的組織が選ばれるケース

論点1：事業部制＝分権的、常に有機的ではない 事業部制は確かに分権的ですが、各事業部の内部は機械的な場合があります。例えば、大手メーカーの営業事業部内では、営業員の行動は規則で定められていることが多い。

論点2：グレイナーの「危機」は悪ではなく、成長の証 企業が「統制の危機」に直面したことは、多角化に成功して成長したことを意味します。この危機をどう乗り越えるかが、次のステップへの鍵です。

論点3：コンティンジェンシー理論＝「唯一最善の形はない」 「安定＝機械的」という単純な暗記ではなく、複数の変数（環境、技術、不確実性、情報量）を組み合わせて判断することが重要です。

論点4：ミンツバーグの5つの組織型は、それぞれに異なる「強み」がある 単純構造は意思決定が速いが、スケールしない。機械的官僚制は効率的だが、柔軟性がない。各形態のトレードオフを理解することが、「なぜこの企業はこれを選んだ」という問いに答えられる力になります。

組織論が暗記科目に見えるのは、用語が多いからです。しかし実際には、試験は「なぜこの企業はこの形態を選んだのか」という論理的思考を求めています。

例えば、事例Ⅰ（組織・人事）で「この会社は機能別から事業部制に変わるべきか」という問いが出たら、単に「大きくなったから事業部制」では不十分です。「多角化した」「市場が不安定になった」「部門間の調整が課題」など、複数の理由を挙げ、「だから事業部制が適合する」と説明する必要があります。

この「理由→結論」の道筋が、組織設計理論を学ぶ本当の意義です。

機能別組織が選ばれやすい環境と、事業部制が選ばれやすい環境の違いを、「環境」「規模」「戦略」の観点から説明してください。また、なぜこの2つの形態では「経営者育成」の容易さが異なるのか、その理由を述べてください。

マトリクス組織のメリットは何か、またなぜ「命令の二元性」が問題になるのかを説明してください。さらに、この問題を緩和するためにはどのような工夫が考えられるか、述べてください。

グレイナーモデルにおいて、第2段階から第3段階への転換では、どのような変化が起きますか。また、第3段階で直面する「統制の危機」をどのように解決しますか。この危機の本質は何か（なぜこの段階で起きるのか）を説明してください。

ウェーバーの官僚制とマートンの指摘する「同調過剰」の関係を説明してください。ルール重視の組織で、なぜこのような問題が生じるのか、具体例を挙げて説明してください。

コンティンジェンシー理論の4つの研究（バーンズ＆ストーカー、ウッドワード、ローレンス＆ロージ、ガルブレイス）について、それぞれが「どの要因に着目したか」「どのような結論を導いたか」をまとめてください。このような複数の理論が存在する理由は何か、考察してください。

ミンツバーグの「5つの組織コンフィギュレーション」について、「単純構造」「機械的官僚制」「専門職官僚制」「事業部制」「アドホクラシー」の5つを、それぞれの「調整メカニズム」「中心部分」「適する環境」「長所と短所」で比較してください。

機械的組織と有機的組織の特性をまとめた表を見て、その組織がどのような環境にいるかを推測してください。また、環境が変わった場合（例：安定→不安定）、どのような組織変更が必要になるか説明してください。

このページで学んだ内容を、試験合格に向けて整理します。