全社戦略と成長戦略

企業の経営戦略には、2つの異なるレベルがあります。

全社戦略で「銀行業務」を始めると決めたら、その銀行業務の中でどう競争するかは事業戦略の問題です。このページで学ぶのは全社戦略です。

企業戦略の意思決定は、次のような階層構造をしています。

例えば、自動車業界の場合：

全社戦略を誤ると、事業戦略や機能戦略がいくら優れていても、企業全体の競争力は低下します。逆に、全社戦略が正しくても、事業戦略の実行が不十分では成功しません。したがって、全社戦略は最上位の戦略的判断として重要度が最も高いです。

アンゾフは、戦略を 成長マトリクス だけでなく、企業は何を決めるのか という意思決定の層でも整理しました。診断士試験では、ここを混同させる選択肢がよく出ます。

初学者が迷いやすいのは、市場へ進出する という記述を見ると全部を戦略と考えてしまう点です。たとえば 売上を10%伸ばす は目標、新市場へ進出する は戦略的方針、海外事業部を新設する は組織的方針です。試験では、この3つのレイヤをわざと似た言い回しで並べてきます。

企業が成長を目指すとき、経営者は常に4つの方向を考えています。アンゾフの成長マトリクスは、これを「市場」と「製品」の2軸で整理する思考法です。

リスクが高まるのは、不確実性が増すからです。企業が経営資源を投入するとき、既知の領域ほど失敗リスクは低く、未知の領域ほどリスクは高まります。

事例問題で「新規性は何か」を見つけることが出題のポイントです。新市場が新規か、新製品が新規か、両方か を正確に判定する癖をつけましょう。

試験では以下のようなトリッキーな出題が増えています：

判定の鍵は「既存 vs 新規」を「製品」と「市場（地域・顧客層）」それぞれで判定することです。出題者は「市場」と「顧客層」の区別、「製品カテゴリ」と「新しい製品仕様」の区別を曖昧にして、受験者の理解を問うことが多いです。

アンゾフの4象限の「多角化」に該当する事業展開は、その関連性によってさらに4つに分けられます。

ルメルトは多角化の度合いを「売上構成」で定量的に分類しました。試験で多角化の程度を判定するときに使われます。

定義する指標：

ルメルトの研究では、関連型（特に関連集約型）が最も高い業績を示す結果が出ました。つまり、技術や市場で関連のある事業を集中的に展開する企業が、経営効率と収益性を両立しています。

企業が多角化を選択する理由は、以下の4点です。試験では、与えられた事例がどの動機に基づいているかを判定する力が問われます。

負のシナジーの注意：異業種 M&A では、既存事業の企業文化とのズレから管理コストが増加したり、経営陣の注意力がそがれて既存事業が衰退するケースがあります。シナジーが期待できない多角化は避けるべきです。

この3つの概念は混同されやすいですが、全く異なるコスト低下の源泉です。試験では必ず区別を問う問題が出ます。

試験での混同パターン：「複数製品で研究開発を共有している」と聞いて「規模の経済」と答える学生が多いです。正しくは「範囲の経済」です。「複数」「共有」というキーワードが出たら範囲の経済と判定しましょう。

PPM は 経験曲線効果を前提として設計されています。「高い市場シェアを持つ企業 = 累積生産量が多い = 経験曲線でコスト優位 = 利益率が高い」という因果関係が成り立つと仮定しています。

PPM は、BCG（ボストン・コンサルティング・グループ）が開発した、複数事業の評価と資源配分の考え方です。企業全体の事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸で分類し、各事業への投資を最適化します。

ポートフォリオ全体でのバランスが重要です。典型的な循環は以下の通り：

具体的な産業例：自動車業界では、低燃費ガソリン車（金のなる木）の利益を電動車開発（問題児）に投資。通信業界では、固定電話（金のなる木）の利益をスマートフォン事業（かつての問題児）に投資した。これにより企業全体の収益性を維持しながら、将来の成長機会を確保している。

典型的な失敗ケース：「問題児」が多すぎて、「金のなる木」の利益だけではまかなえず、キャッシュが枯渇。新規事業投資が止まり、成長が停止する。または、成長ばかり優先して「金のなる木」の利益を引き出しすぎ、基盤事業の競争力が低下。バランスの判断が経営者の手腕です。

PPM は極めて有用ですが、限界があります。試験問題では、この限界を補う判断を問うことが増えています。

PPM の限界を補うため、GE（ゼネラル・エレクトリック）とマッキンゼーが開発した評価手法があります。PPM の「市場成長率」「相対シェア」という2軸に代わり、より多面的な評価基準を使用します。

事業の競争力の評価要素：相対的市場シェア、技術力、ブランド力、製品品質、コスト競争力など 市場の魅力度の評価要素：市場成長率、市場規模、競争環境、利益性、規制環境など

GE マトリクスは PPM よりも細やかな評価が可能で、「中位の競争力を持つ事業」や「成長性は低いが利益性が高い市場」なども適切に評価できます。試験ではPPM が主要ですが、GE マトリクスの考え方も補完的に出題されることがあります。

PIMS は、事業戦略データを大量に集めて、市場シェアが高い事業はなぜ収益性が高くなりやすいのか を実証的に調べた研究です。ここで大事なのは、高シェアなら必ず高収益 と断定する理論ではなく、そうなりやすい傾向 を説明する枠組みだという点です。

ただし、これは 相関が観察された という話です。高シェアだから利益が出る場合もあれば、利益が出るから投資できて高シェアになる場合もあります。ここを無視して 市場シェアが高い企業は常に優秀 と読むと危険です。

PPM が 資源配分の道具 なのに対し、PIMS は 市場シェアと業績の関係を読む実証研究 です。両者は近い場所に出ますが、役割は違います。

企業が多角化や成長を実現するとき、「買収」「提携」「新規開発」の3つの手段から選びます。ここではM&A と提携を整理します。選択は「統合の深さ」と「時間軸」を基準に判断します。完全統合が必須か、独立性を保つか、この判定が経営判断を左右します。

M&A は買収企業と被買収企業の関係によって分けられます。

M&A 後の統合プロセスでは、以下の3つの段階が重要です。M&A の成否はこの PMI の巧拙に左右されます。

失敗例：技術統合には成功したが、人事評価体系の相違から既存社員の離職が加速し、買収効果が帳消しになったケース。PMI は「組織・文化面」の統合が最難度です。

M&A よりも統合が浅く、柔軟な形態です。自社単独では困難な目標を、相手企業と協力して達成します。

選択判断：完全統合が必須か → いいえ → M&A 不要。資本結合が必須か → いいえ → 業務提携が最適。

ファミリービジネスは、同族企業 という言い方だけで片付けると理解が崩れます。試験では「家族が経営している企業」ではなく、所有、経営、家族関係 が重なり合うことで、普通の企業とは異なる強みとリスクを持つ企業として問われます。

ファミリービジネスの基本図が スリーサークルモデル です。3つの円は次の役割を表します。

この3円が重なる人ほど、利害も権限も複雑になります。たとえば 家族でもあり株主でもあり経営者でもある後継者 は、感情と経済合理性の両方を背負います。設問では、この重なりを無視して「社員としての立場だけ」で判断すると誤りやすくなります。

ファミリービジネスの優位性を整理する代表的な枠組みが 4Cモデル です。

ここで大事なのは、Command = 独裁 ではないことです。試験でいう Command は、所有権と経営権が近いことで、意思決定の遅れが起きにくいという強みを指します。

ファミリービジネスは、よい面だけでも悪い面だけでもありません。

したがって、設問で 長期志向 や 地域との信頼 が出てきたら強みとして読み、後継者問題、同族内対立、専門経営人材の不足 が出てきたら弱みとして読みます。単純に「同族経営 = 非効率」と決めつけるのが典型的な誤りです。

企業が「部品調達を自社内で行うか、外部から購入するか」を決めるとき、かかるコスト（取引コスト）の大小で判断します。これが取引コスト理論です。

ウィリアムソンは、現実の企業行動を以下の2つの仮定で説明します。この理論は「なぜ企業が市場取引ではなく内部化（垂直統合）を選ぶのか」を経済学的に説明しています。

この2つの仮定の下では、市場取引は見かけの価格は安くても、実は取引相手との交渉、監視、紛争解決などの隠れたコスト（取引コスト）が高くつくことがあります。

取引コストが高くなる3つの条件：

具体例：自動車メーカーが特殊なエンジン設計を外部に委託する場合、受託企業に深い依存が生じます。設計変更が必要なとき、外部企業との交渉・確認・品質チェックの調整コスト（取引コスト）が膨大になります。また、設計情報が外部に流出する可能性もあります。⇒ 内製化が有利。

複数のサプライヤーが供給する標準品の場合、市場取引が効率的です。

具体例：自動車メーカーが市販の汎用ボルトやゴム部品を購入する場合。複数サプライヤーがいるため価格競争が働き、内製するより安い。相手企業に依存しないため、契約変更や品質問題への対応も容易。⇒ 外部調達が有利。

取引コストが中程度の場合は、完全統合（M&A）ほど資本投下は不要だが、市場取引よりは深い関係を結ぶ。

具体例：自動車メーカーと部品メーカーが資本提携や長期契約を結ぶ。相互に技術・情報を共有し、取引の安定性を高めながら、経営の自由度は保つ。

企業がポートフォリオを見直し、低業績事業を削減する戦略がリストラクチャリングです。成長戦略と同じくらい重要な戦略判断で、限られた経営資源を主力事業に集中させるために必須の判断です。

事業撤退や縮小を判断する際の基準：

リストラクチャリングは「戦略的」な判断ですが、実行段階では「組織・人事面」の配慮が重要です。単なる「コスト削減」と見なされると、組織全体のモラルが低下し、採算事業の競争力まで損なわれるリスクがあります。

全社戦略は理論どおりに機能しません。実務では以下の点に注意が必要です。

M&A やアライアンスでは、数字以上に「人」が重要です。異なる企業文化、給与体系、意思決定プロセスの相違から、統合プロセスが大きく遅延することが頻繁に起こります。PPM では「資金の流れ」だけを見ますが、実務では組織・人材・文化面の統合が最難度です。試験では、「PMI の失敗」「既存社員の離職」「経営陣の権力闘争」などのリスク要因を読み取る力が問われます。

理論では「シナジーが期待できる」と判定しても、実現は容易ではありません。「販売シナジー」を見込んで営業部員を統合したが、顧客にとっては営業窓口が変わることが混乱を招く。「技術シナジー」を想定した R&D 統合が、実は技術体系が全く異なるため、統合効果がゼロになるケースもあります。シナジーは「期待値」であり、経営判断の後で「検証」「修正」が必須です。

PPM で「金のなる木」と判定した事業が、急速に市場衰退することもあります。デジタル化により固定電話事業が急速に衰退した例など、想定外の技術革新や市場シフトが起きます。逆に「問題児」と見なした事業が、予想外の市場成長を遂げることもあります。PPM は「現在の経営判断」であり、環境変化への適応的な見直しが必須です。

試験で頻出する誤り、および判定フローをまとめます。

初学者向けの読み方：

過去問対策向けの読み方：

このページで全社戦略（企業全体レベル）の基本を押さえたら、以下のページで個別事業での競争戦略を学びます。

全社戦略と成長戦略は、企業の経営判断の最上位レイヤーです。PPM で「いま何を持っているか」を評価し、アンゾフで「次にどう成長するか」を戦略的に選ぶ。M&A や提携で「どう実現するか」を決める──この3つの意思決定の流れを頭に入れて、個別論点を学ぶことが、診断士試験での合格につながります。

暗記科目として、テーブルの行・列の意味、具体例、判定フローを何度も繰り返し確認し、問題を読んで「新規性は何か」「シナジーは何か」を素早く判定する筋肉を鍛えることが合格の鍵です。