運営管理（令和6年度）

概要

出題構成

全問分類マップ

知識層別分類

タグ凡例（K1～K4の使い分け）

Feedback
K1（概念）: 生産方式、JIT、小売業の特性など、「なぜそうなるのか」の原理理解
Feedback
K2（計算）: Cp値、売上高、必要部品数など、公式と計算順序の習得
Feedback
K3（誤答）: 受験生が陥りやすい間違い（例：立地選定での「距離」重視など）
Feedback
K4（手続）: 標準時間設定法、品質管理の実行手順、データ管理の要件

---

形式層分布

---

各問解説

問1 生産方式の組み合わせ

Feedback
各生産方式の定義を正確に把握する
• OEM：他社ブランドのための生産；技術・設備を提供して製造
• マスカスタマイゼーション：顧客要望に応じた短期納期の小ロット生産
• モジュール生産：標準化された部品を組み合わせて多様な製品を生産
• ロット生産：一定量をまとめて生産
Feedback
各選択肢の記述内容を照合する
• aは多様なニーズを低価格で対応 → ロット生産の特性 → ×
• bは製品ごとに部品を交互に生産 → マスカスタマイゼーション → ◎
• c（モジュール生産）が正しい選択肢と照合
• d（ロット生産）が正しい選択肢と照合

Feedback
マスカスタマイゼーションの誤認：単に「多品種少量」と理解すると、モジュール生産と混同しやすい。「顧客要望への迅速対応」という特性が重要。
Feedback
OEMとマスカスタマイゼーションの逆選択：両者とも納期・対応性が重要だが、OEMは「他社ブランド供給」、マスカスタマイゼーションは「顧客カスタマイズ」と区別する。
Feedback
ロット生産の過小評価：ロット生産は「経済的バッチサイズ」を重視した効率的生産方式。低価格化の手段として有効。

Feedback
各方式がどの市場ニーズに対応するか（例：多品種多量ニーズ＝マスカスタマイゼーション）
Feedback
コスト構造と納期特性（例：ロット生産は利益率向上、マスカスタマイゼーションは納期短縮）
Feedback
業界別の選択パターン（例：自動車はモジュール化が進展）

---

問2 PERT図のクリティカルパス判定

Feedback
PERT図の各経路の最長時間（クリティカルパス）を計算
• 経路J→A→K等の合計日数を算出
• クリティカルパス＝プロジェクト全体の完了日数
Feedback
作業Aが2日短縮される場合の影響判定
• 作業Aを含む経路の短縮効果を計算
• 他の経路がクリティカルパスに昇格するかを判定
Feedback
結合点の最早着点から見た余裕日数の判定

Feedback
クリティカルパス上の作業と非クリティカルパス作業の区別誤り：余裕がある作業（非クリティカル）の短縮では、プロジェクト全体の完了日は変わらないことを見落とす。
Feedback
複数経路の同時短縮の過小評価：作業Aの短縮でクリティカルパスが他の経路に移行する可能性を検討せず、単純に減算する。
Feedback
結合点レベルでの判定不正確：経路全体の完了日ではなく、個別結合点の最早着点・最遅着点のみで判定する。

Feedback
クリティカルパスの意味：このパス上の遅延 = プロジェクト全体の遅延。経営資源の集中投下ポイント
Feedback
余裕日数（スラック）の活用：非クリティカル作業の調整で柔軟なスケジューリングが可能
Feedback
複数クリティカルパスの存在：複数の経路が同じ最長時間を持つ場合、すべてを監視が必要

---

問3 進捗管理と品質情報システムの適用

Feedback
進捗管理の役割を確認
• 材料調達から製品完成までのサプライチェーンにおける情報共有
• 遅延指示の仕組みの有効性判定
Feedback
品質情報システムの機能を整理
• 作業工程の把握（目で見る管理）
• RFID等による流れの管理（自動化度合い）
Feedback
各選択肢の記述を検証

Feedback
情報共有と実行統制の混同：「材料調達から製品完成までのサプライチェーンで情報共有」と「RFID導入」は両者とも有効ですが、目的（見える化 vs 自動化）が異なることに注意。
Feedback
遅延指示システムの過大評価：遅延指示が有効なのは「既知の遅延リスク」に対してのみ。突発的な問題には別途対応が必要。

---

問4 3工程のラインバランス計算

Feedback
現在のサイクルタイムを算出
• 工程ごとの作業時間の最大値 = 製品1個のサイクル時間
• 第1工程4分、第2工程3分、第3工程2分 → サイクルタイム = 4分
Feedback
従業員1人削減時の工程構成を検討
• 総作業時間（4+3+2=9分）を人員で割ると、1人当たり作業時間が変わる
• ただし、工程ごとの作業時間配置は同じと仮定
Feedback
新しいサイクルタイムを計算
• 各選択肢で提示されたシナリオに基づき、最大作業時間を再算出

Feedback
サイクルタイムの定義誤り：総作業時間の平均ではなく「最長工程の作業時間 = サイクルタイム」という原則を見落とす。
Feedback
人員削減による作業時間再配置の誤解：人員が減っても、各工程の本来の作業時間は変わらない。ただし、工程間の作業負荷が再調整される可能性を考慮。
Feedback
ラインバランス効率の過小評価：効率向上 = 人員削減ではなく「サイクルタイム短縮と人員最適化の両立」

Feedback
最大工程時間 = ボトルネック：ここを改善することが全体効率向上の鍵
Feedback
作業時間の再編成：人員削減時には必ず工程ごとの作業配置を見直す
Feedback
過去問での頻出形式：「人員削減→サイクルタイム変化」「設備導入→ラインバランス改善」

---

問5 部品の必要数計算（BOM）

Feedback
BOM（部品構成表）の理解
• 製品Xの階層図から各部品の必要数を追跡
• 部品aは直接Xに2個、部品bを通じて3個 → 合計5個など
Feedback
共通化前後の部品数を比較
• 複数の部品が同じ部品に統一された場合、その部品の必要数が増加
• 他の部品の必要数は減少
Feedback
各選択肢の計算値を検証

Feedback
BOM展開の誤り：複数層の部品構成を正確に追跡できず、必要数を過小・過大に計算する。
Feedback
共通化による効果の二重計算：部品が統一されたとき、統一前の部品数と統一後の部品数の差分を正確に識別できない。

Feedback
階層別の追跡：表やツリー図で各層ごとの必要数を明示
Feedback
共通化の効果：部品種類削減とコスト低下、在庫効率化のメリット
Feedback
試験での対策：複数の部品構成図が与えられる場合、全層を手で追跡する

---

問6 標準時間設定方法の選択

Feedback
各標準時間設定手法の定義
• MTM法：移動動作と秒単位の組み合わせから標準時間を算出（最も詳細、時間がかかる）
• 経験見積法：熟練労働者の勘に頼る（精度は低い）
• 実績資料法：過去の作業実績から標準値を導出
• 標準時間資料法：すでに確立された標準表を使用（変更要因の関係式で調整）
Feedback
各手法の適用条件
• 新しい作業：MTM法（詳細分析が必要）
• 既存作業の改善：実績資料法または標準時間資料法
• 短期納期：経験見積法（精度は低い）
Feedback
正誤判定

Feedback
精度と手間のトレードオフの誤認：MTM法が最も精密だが、導入に時間がかかることを見落とす。実務では「コスト対効果」を考慮した手法選択が必要。
Feedback
実績資料法と標準時間資料法の混同：両者とも既存データを活用しますが、実績資料法は「実績値を統計処理」、標準時間資料法は「業界標準表に変更係数を乗じる」という違いがある。

Feedback
情報の精度と入手容易性：新規作業（精度要求高） vs 既存作業（容易性重視）
Feedback
業界別の慣行：製造業ではMTM法が多く採用される傾向
Feedback
過去問での頻出：各手法の「適用条件」「特性」の整理が必須

---

問7 工程能力指数（Cp値）の計算

Feedback
Cp値の公式 $Cp = \frac{規格の上限 - 規格の下限}{6 \times 標準偏差}$
Feedback
計算手順（例）
• 規格の上限：11.60 mm
• 規格の下限：10.16 mm
• 工程標準偏差：0.8 mm（与えられた値）
$Cp = \frac{11.60 - 10.16}{6 \times 0.8} = \frac{1.44}{4.8} = 0.3$ ※実際の設問で与えられた規格値・標準偏差を使って計算すること
Feedback
Cp値の評価基準
• Cp ≥ 1.33：工程能力が十分
• 1.0 ≤ Cp < 1.33：注意が必要
• Cp < 1.0：工程改善が必須

Feedback
標準偏差の単位誤り：mm単位とμm単位の混同によって計算結果が大きく変わる。設問で与えられる単位を厳密に確認。
Feedback
規格値の誤認識：「上限 - 下限」の計算で、現在値と変更予定値を混同する。
Feedback
Cp値と中心度（Cpk値）の混同：Cpは規格の幅全体を評価し、Cpkは規格値からの中心ズレを加味する。試験ではCp値を問う場合が多い。

Feedback
公式の暗記と理解：なぜ「規格幅」を「6σ」で割るのか（±3σで99.73%をカバー）を理解
Feedback
実務での活用：Cp < 1.0では「工程改善」「設備更新」など改善投資の判断基準となる
Feedback
過去問での頻出：計算型問題なので、公式を確実に覚えて、単位注意に細心の注意を払う

---

問8 設備管理と保全活動の正誤判定

Feedback
設備故障の分類
• 偶発故障（初期故障と摩耗故障の間）：一定の故障率で発生
• 初期故障：新規導入後の初期段階（調整不十分など）
• 摩耗故障：長期使用による劣化
Feedback
保全戦略の選択基準
• 予防保全：重要機械、コスト影響大（事前に工程停止）
• 事後保全：影響小の機械、故障を待って対応
Feedback
MTTR（平均修復時間）とMTBF（平均故障間隔）
• MTTR ↓ = 修復力向上
• MTBF ↑ = 予防保全の効果

Feedback
予防保全と事後保全の選択誤り：すべての機械に予防保全を適用すると、不要な工程停止が増加。コスト分析が必要。
Feedback
MTTR・MTBFの計算誤り：時間単位の統一（時間・日・年）を見落とすと計算結果が大きく変わる。
Feedback
保全余裕（保全マージン）と品質余裕の混同：前者は「故障を予防するための事前対応」、後者は「品質水準の維持」。

Feedback
全員保全活動（TPM）：生産技術者だけでなく、作業者も定期点検に参加
Feedback
保全の経済性：予防保全のコスト と 故障のコスト を定量比較
Feedback
過去問での頻出：MTTR・MTBF概念、予防保全の条件判定が繰り返し出題

---

問9 設備生産性と経済ロットの計算

Feedback
経済ロット（経済発注量）の公式 $Q_{adi} = \sqrt{\frac{2 \times D \times S}{h}}$ ここで、
• D：年間需要量
• S：1回当たり設定コスト（年間製造固定費）
• h：1個当たり年間在庫保有コスト
Feedback
設備A・B各々のコストを整理
• 設備A：製造能力26,000個/年、年間固定費500万円、変動費250円/個
• 設備B：製造能力35,000個/年、年間固定費950万円、変動費100円/個
Feedback
設備Aの経済ロットを計算 $Q_{adi}^A = \sqrt{\frac{2 \times D \times 5,000,000}{h}}$ ここでhは「1個当たり年間在庫保有コスト」＝ 「販売単価の一定%」（通常は15～25%）と仮定。販売単価500円の場合、h = 500円 × 保有率 計算結果は30,000～35,000個の範囲に落ちると予想。

Feedback
設定コストの誤認識：「年間固定費」がそのまま「1回当たり設定コスト」ではなく、製造ロット数で割った値を使う場合と混同する。
Feedback
在庫保有コストの見積もり誤り：販売単価から「適切な保有率%」を推定できず、計算が大きく外れる。
Feedback
製造能力の制約を無視：計算された経済ロットが製造能力を超える場合、その設備は使用できない（容量制約チェック必須）。

Feedback
設定コストと保有コストのトレードオフ：ロット数が少ないと設定が頻繁で効率が悪く、多いと在庫コストが増加
Feedback
実務での応用：この計算値を基準に、販売予測・納期要件を加味して実際のロットサイズを決定
Feedback
過去問での頻出：複数設備の経済ロット比較が好まれる傾向

---

問10 生産システム管理方式の選択

Feedback
各生産システムの役割
• オーダーエントリー方式：顧客オーダーを受注して段階的に生産スケジュール確定
• JIT生産：必要な時刻に必要な量だけ生産（無駄排除）
• 生産座席予約方式：生産工程の容量を事前に約束し、ロット単位で生産スケジュール確定
• 製造管理方式：対象製品の仕様と加工方法をマスタに登録し、統一的に管理
• VMI（ベンダー・マネージド・インベントリ）：納入業者が顧客の在庫管理を代行
Feedback
選択基準
• 需要変動が大きい：オーダーエントリー方式（柔軟性重視）
• 安定供給が重要：JIT生産（信頼性重視）
• 顧客サービス向上：VMI（納入業者が主体的に管理）
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
JIT生産とオーダーエントリー方式の混同：JIT は「生産方法論」（シンプルで無駄がない）、オーダーエントリーは「スケジュール確定プロセス」（段階的確定）という性質の違いがある。
Feedback
生産座席予約方式の過小評価：「容量の事前約束」により、工程計画が簡潔になり、自動化が容易になることの価値を認識できない。
Feedback
VMI の適用条件の誤り：納入業者が「顧客の在庫を管理」するため、情報共有とパートナーシップが前提条件。供給信頼性の高い業者のみ対象。

Feedback
業界別の選択：自動車産業＝JIT、受注多品種＝オーダーエントリー、化学・食品＝VMI など
Feedback
複合運用：単一方式ではなく、製品特性ごとに組み合わせることが実務では常識
Feedback
過去問での頻出：各システムの「定義」と「導入メリット」の整理が必須

---

問11 工場・生産レイアウトの選択

Feedback
各レイアウト形式の特性を整理
• 工程別レイアウト（機能別）：同じ工程の設備を一か所に集約。多品種に対応できるが、移動距離が長く設備稼働率は高い
• 製品別レイアウト（流れ作業）：製品の製造工程順に設備配置。特定製品に特化し、流れ作業では均等な速度（一定間隔）での加工が前提
• 製品別レイアウトの特性：特定製品専用なので設備稼働率は低くなるが、仕掛品が少なく、納期短縮が可能
Feedback
各選択肢の正誤判定
• a「工程別では各製品の進捗管理が容易」：誤。多品種の流れが複雑で進捗管理は難しい
• b「製品別では一定間隔に製品を加工」：◎。流れ作業では均等な速度が前提 → これが正解（イ）
• c「製品別を採用するとき工程別に比べて必要な訓練期間が長い」：誤。逆。製品別は設備に特化しているため、稼働開始までの準備は短い

Feedback
稼働率と流れの効率性の混同：工程別は多品種を扱えるため「機械の稼働率は高い」が、「全体の流れの効率性は低い」。製品別は逆（稼働率低・流れ効率高）。
Feedback
セットアップ時間（段取り時間）と稼働率の関係誤解：工程別は多品種切り替えのため段取り時間が増加するが、多種製品の集約で機械稼働率は維持される。

Feedback
多品種少量生産：工程別（柔軟性重視）
Feedback
少品種多量生産：製品別（効率重視）
Feedback
中間的なニーズ：セル生産方式（グループ化）

---

問12 DI分析（工場レイアウト改善手法）

Feedback
DI分析（Distance-Intensity）の意味
• 横軸：Distance（運搬距離）
• 縦軸：Intensity（運搬頻度・関係強度）
• 右上のエリア：距離も頻度も大きい＝最も無駄が多い（優先度最高）
Feedback
改善優先度の判定
• 図上のA, B, C, D, E各点の位置を確認
• 「距離が長く（運搬に時間・コストがかかる）、Intensityが高い（頻繁に運搬する）」が最優先改善対象
Feedback
各点の特性を分析
• 点Bが「距離も長く、Intensityも高い」ため最優先改善対象
• 距離とIntensityの積（運搬負荷）が大きいほど、レイアウト改善の効果が大きい

Feedback
Intensity（関係強度）の誤認識：「品質問題の深刻度」ではなく「工程間の運搬頻度・運搬量」を意味することを見落とす。
Feedback
改善優先度の方向誤解：「距離が短い＝改善効果が小さい」だからこそ、距離が長く頻度も高い作業（右上）を優先する。
Feedback
DI分析と品質管理手法の混同：DI分析はSLP（Systematic Layout Planning）に基づくレイアウト改善手法であり、QC七つ道具などの品質管理手法とは別物。

Feedback
運搬負荷の可視化：散布図により「運搬距離×頻度」が大きい問題工程を客観的に特定
Feedback
改善の優先順序：「Distance（距離）」と「Intensity（頻度）」の二軸で右上に位置する工程から改善
Feedback
過去問での頻出：図表読取形式で「改善優先工程の選択」がよく問われる

---

問13 資材管理と調達品質

Feedback
MRP（Material Requirements Planning）の役割
• 最終製品の需要から、必要な部品・原材料の調達タイミングを逆算
• 「余分な在庫を持たない」= JIT の補完的概念
Feedback
資材管理の効果
• 在庫予定の実施による在庫削減 → 資金繰り改善
• 遅延資金の回転率向上 → キャッシュフロー改善
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
MRP活用の過大期待：MRPが完全な最適化をするわけではなく、需要予測の精度に依存することを見落とす。
Feedback
在庫予定（セーフティストック）と実適用のズレ：理論値と実務値のギャップを考慮せず、単純な計算結果を信じる危険性。
Feedback
資材管理と需要管理の混同：資材管理は「供給側（調達）」の効率化、需要管理は「販売側（営業）」の予測精度。両者の連携が重要。

Feedback
MRP導入の条件：BOM（部品構成表）の精度、需要予測の信頼度が重要
Feedback
在庫回転率との関係：資材回転率向上 = キャッシュコンバージョンサイクル短縮 = 経営効率向上
Feedback
過去問での頻出：MRP概念、在庫コスト計算、調達品質管理の整理が必須

---

問14 外注管理と戦略的パートナーシップ

Feedback
外注先選択の基準
• 技術力（製品品質への影響）
• コスト競争力
• 納期信頼性
• 財務安定性（経営継続性）
Feedback
外注管理の実行方法
• 定期的な品質監査
• 製造実行システム（MES）連携
• 期限日設定の明確化
• コスト低減期待設定
Feedback
外注先の継続性確保
• 複数外注先の並行化（リスク分散）
• 独占外注のリスク回避

Feedback
コスト最小化の単純思考：低価格外注先ばかり選択すると、品質問題や納期遅延のリスクが増大する。
Feedback
外注先との関係構築の過小評価：単なる「発注者―受注者」ではなく、「パートナーシップ」を構築することが競争力向上の鍵。
Feedback
MES活用の理解不足：単なるデータ収集ではなく、外注先の生産工程を「見える化」し、品質・納期を共有管理することが重要。

Feedback
メーカー系下請けと独立系外注の違い：系列関係が強いほど情報共有が容易だが、競争圧力が低い可能性
Feedback
多層外注のリスク管理：1次仕入先だけでなく2次以下の管理も必要
Feedback
過去問での頻出：外注先選択、品質管理体制、段階日設定がよく問われる

---

問15 在庫管理手法と方針決定

Feedback
ABC分析による分類
• A商品：売上の70～80%を占める。重要度高 → 定量発注法（リーダーポイント管理）
• B商品：売上の15～20%を占める。中程度 → 定期発注法
• C商品：売上の5%以下。重要度低 → 簡便な方法（定期発注 + 多めにストック）
Feedback
各分類での発注方針
• A商品：発注頻度高、在庫少なめ（資金効率重視）
• C商品：発注頻度少なく、在庫多めに保つ（管理手間削減）
Feedback
手法選択の根拠

Feedback
重要度と発注方法の逆転：「A商品こそ在庫を多く持つべき」と誤解し、定期発注法を選択する。実際には「A商品は細かく管理（定量発注）」が原則。
Feedback
C商品の無視：「小さい問題」だからと放置すると、積み重なって大きなコスト（在庫劣化、管理漏れ）になることを見落とす。

Feedback
パレート図の活用：商品の売上構成を可視化し、管理重点を明確化
Feedback
発注方法の切り替え：A商品（定量）、B商品（定期と定量の組み合わせ）、C商品（定期）という階層的管理が効率的
Feedback
過去問での頻出：ABC分析の定義、各分類での発注方法の選択が繰り返し出題

---

問16 製造ラインの工程構成と改善法

Feedback
フロー図の読取
• 化粧板と芯材が別ルートで処理 → 圧着工程で合流
• 合流後の工程数、各工程の時間を追跡
Feedback
ボトルネック（最長パス）の特定
• 各並列ルートの合計時間を比較
• 最長ルートが全体の完成時間を決定
Feedback
改善効果の分析
• ボトルネック工程の改善 → 全体完成時間短縮
• 非ボトルネック工程の改善 → 効果なし

Feedback
全工程の均等改善の思い込み：限られた改善資源の中では、ボトルネック工程に集中投下することが経済的。他の工程改善は効果が小さい。
Feedback
工程配置（レイアウト）と時間短縮の混同：レイアウト改善（運搬距離削減）と工程時間短縮（設備能力向上）は別の施策。

Feedback
ボトルネック理論：複雑な工程でも、最長パス上の工程の改善が全体効果を生む（Goldrattの制約理論）
Feedback
実務への応用：毎月のボトルネック工程をモニタリング。改善後は新たなボトルネックが浮上するため、継続的改善が必須
Feedback
過去問での頻出：フロー図読取→ボトルネック特定→改善提案という流れが定型

---

問17 マテリアルハンドリングと物流作業

Feedback
流通加工（postponement strategy）の意義
• 最終的な商品仕様の確定を後工程に遅延させる
• 需要変動に柔軟に対応
• 在庫削減と納期短縮を両立
Feedback
遅延活性化分析
• 各工程での供給遅延を可視化
• どの工程でボトルネックが発生するかを特定
Feedback
ユニットロード化の効果
• パレット化による運搬効率向上
• ハンドリング作業削減
• 破損リスク低下

Feedback
流通加工の誤解：単なる「遅延」ではなく「戦略的な遅延（postponement）」であること。需要確定まで最終仕様決定を遅延させることで、在庫リスク削減。
Feedback
ユニットロード化のコスト：パレット購入・保管・回収コストが発生。小売り段階まで保持すると、小売業者の保管スペース圧迫。

Feedback
流通加工の実例：衣料品の最終地タグ付与、食品の包装・ラベリング など
Feedback
ユニットロード化の限界：標準化されたサイズ・重量でない場合、その効果が低い
Feedback
過去問での頻出：遅延活性化分析、パレット化による効率化がよく問われる

---

問18 生産計画と段階日設定

Feedback
現在の製品処理状況を整理
• 全体1,000個中、不適合品が5%で廃棄
• 販売可能品＝950個
• 販売単価＝2,000円、変動費＝60%（1,200円）
• 1個当たり利益＝800円
Feedback
新規配置作業者の月間給与計算
• 給与＝月額固定＋時給（超過分）
• 不適合品削減により、廃棄率が低下 → 利益増加
Feedback
増加費用の計算
• 新規作業者の給与 - 不適合削減による利益向上 = 純増費用
例：給与が完全に不適合削減によるコスト削減で相殺されない場合、その差分が増加費用

Feedback
固定費と変動費の混同：給与の固定部分と時給部分を区別して計算する必要がある。
Feedback
不適合品削減の実現不確実性：計画値ではなく実績ベースで検証が重要。
Feedback
他の生産要因への影響を見落とし：作業者追加による他の工程への影響（ボトルネック移動など）を検討せず、単純計算する。

Feedback
追加投資の正当化：コスト削減額 > 追加投資で判定（ROI分析）
Feedback
段階的導入：大規模投資より小規模テストを先行し、効果測定してから拡大
Feedback
過去問での頻出：人員追加・設備導入時の費用計算が繰り返し出題

---

問19 工程能力評価（統計手法）

Feedback
仮説検定の設定
• 帰無仮説（H0）：改善前後で差なし（μ=10）
• 対立仮説（H1）：改善後は速くなった（μ＜10、片側検定）
Feedback
検定手法の選択
• サンプル数、標準偏差の既知・未知で判定
• 小サンプル（n<30）＋標準偏差未知 → t検定
• 大サンプル（n≥30）＋標準偏差既知 → z検定
• 分散均等性の検定 → F検定
Feedback
統計量の計算と有意性判定

Feedback
片側検定と両側検定の混同：「改善されたか（μ<10）」を検定する場合は片側検定（左側）。両側検定（μ≠10）とは異なる。
Feedback
有意水準の誤解：通常はα=0.05（5%）だが、設問で指定されている場合はそれに従う。
Feedback
検定結果の誤解釈：p値 < αなら帰無仮説を棄却 = 「改善があったと判定」。大きなサンプルでは小さな差でも有意になることに注意。

Feedback
検定の流れ：仮説設定 → 検定手法選択 → 統計量計算 → p値判定 → 結論
Feedback
実務での活用：改善施策の効果を「統計的有意性」で証明し、追加投資の正当化に用いる
Feedback
過去問での頻出：t検定、F検定の選択判定、片側・両側検定の区別がよく問われる

---

問20 環境配慮型生産管理

Feedback
LCA（ライフサイクルアセスメント）の意義
• 製品の原材料採掘 → 製造 → 流通 → 使用 → 廃棄までの全段階で環境負荷を評価
• 単一工程ではなく、全体最適化を目指す
Feedback
サーキュラーエコノミーの要件
• リサイクル率向上
• 廃棄物削減
• リユース促進
Feedback
カーボンフットプリント計算
• 製品のCO2排出量を可視化
• サプライチェーン全体での排出量削減目標設定

Feedback
LCAと環境監査の混同：LCAは「製品ライフサイクル全体」、環境監査は「工場施設の環境コンプライアンス」。スコープが異なる。
Feedback
部分最適と全体最適の誤解：リサイクル率向上が必ずしも環境負荷削減につながらない例（リサイクルプロセス自体のエネルギー消費が大きい場合など）。

Feedback
規制対応から競争優位へ：初期は法規制対応だが、顧客や投資家の評価向上にも寄与
Feedback
業界別の取り組み：自動車＝EV化、電子機器＝RoHS対応、食品＝パッケージ削減 など
Feedback
過去問での頻出：LCA、カーボンフットプリント、廃棄物管理がよく問われる

---

問21 産業廃棄物処理と法的枠組み

Feedback
産業廃棄物の法的分類
• 法律で定義された20種類に限定（例：金属くず、廃油、紙くずなど）
• 排出量が一定以下の場合の適用除外あり
Feedback
排出事業者の責任
• 廃棄物の種類・量を把握し、許可業者に委託
• 最終処分まで責任を持つ（追跡責任）
Feedback
各リサイクル法の適用範囲
• 家電リサイクル法：家電製品のみ
• 建設リサイクル法：建設廃棄物
• 容器包装リサイクル法：容器・包装素材

Feedback
産業廃棄物分類の誤り：法律で定義された20種類の正確な理解が不十分な場合が多い。見たことのない廃棄物を「産業廃棄物ではない」と判断する誤りなど。
Feedback
排出事業者責任の過小評価：委託しても「自社で処分した」と同じ責任を持つ（追跡責任）。不法投棄に関与した場合は刑事責任も問われる。
Feedback
リサイクル法の混同：各リサイクル法の対象製品・素材が異なることを認識せず、統一的に判断する。

Feedback
コンプライアンス重視：違反は刑事責任となるため、制度理解が必須
Feedback
経済性との両立：適正処理コスト と 環境負荷削減 のバランス
Feedback
過去問での頻出：産業廃棄物分類、排出事業者責任、リサイクル法の適用がよく問われる

---

問22 商圏分析と店舗販売実績

Feedback
各小売業態の販売特性
• スーパー：食品・日用雑貨。年間販売相対的に安定。複数店舗での販売構成
• コンビニエンスストア：日中と夜間で販売パターンが異なり、年間で相対的に平坦
• 百貨店：季節変動大（盆・正月）。全体販売額は減少傾向
• ドラッグストア：年間販売相対的に増加傾向。日用医薬品・健康食品需要増
Feedback
グラフの特性から分類を判定
• 2021～2023年の3年推移を観察
• 増加傾向・変動パターン・スケールを比較
Feedback
各空欄A～Cの当てはめ

Feedback
販売トレンドの時系列誤認識：COVID-19パンデミック前後の販売変動（2020年の落ち込み、2021年の回復）を背景として理解していない。
Feedback
店舗業態と販売額規模の混同：販売額が大きい＝ 優れた業態ではなく、各業態に役割がある。

Feedback
販売統計の読取スキル：グラフから「トレンド」「季節変動」「異常値」を読み分ける
Feedback
業態別の市場環境：e-commerceの進展による各業態への影響（百貨店衰退、コンビニの買い控え など）
Feedback
過去問での頻出：商圏分析、販売統計読取、店舗選定基準がよく問われる

---

問23 都市計画と商業地域分類

Feedback
都市計画の階層構造
• 都市計画区域：都道府県が決定（市街化区域・市街化調整区域を含む）
• 市街化区域：建築物の建設が許可される（商業施設可）
• 市街化調整区域：原則として開発制限（農地・緑地保全）
• 特別用途地区：用途規制の精細化（例：風俗店舗排除 など）
Feedback
店舗立地の適正要件
• 商業施設は「市街化区域」内が原則
• 市街化調整区域では原則不可（ただし農業・林業関連施設は例外）
Feedback
各選択肢の正誤判定

Feedback
都市計画区域と市街化区域の混同：前者は全体の枠組み、後者は建築許可判定の基準。スコープが異なる。
Feedback
特別用途地区の過小評価：全国一律の用途規制（第1種・2種住居地域など）だけでなく、地域固有のニーズに応じた細分化が可能。

Feedback
行政手続きの理解：商業施設開設に必要な許認可（建築確認、開発許可など）
Feedback
地域別の規制特性：同じ市街化区域でも、用途地域により建築可能な業態が限定される
Feedback
過去問での頻出：市街化区域分類、用途地域の説明がよく問われる

---

問24 屋外広告規制と立地条件

Feedback
屋外広告物規制の基本
• 都道府県ごとに屋外広告物条例により規制
• 地域ごと（市街地・郊外など）で表示可能な広告の大きさ・形状が異なる
Feedback
許可の必要性
• 屋外広告物の表示に事前許可が必要な地域が多い
• 違反の場合は撤去命令や罰金が科せられる
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
条令規制の地域差を無視：全国統一ではなく、都道府県・市区町村ごとに異なることに注意。
Feedback
許可と届け出の区別：許可（事前審査あり）と届け出（報告のみ）の違いによって、手続きが大きく異なる。

Feedback
立地選定の段階での確認：開設予定地の規制内容を事前把握し、広告戦略を立案
Feedback
定期的な見直し：規制が随時改正される可能性があるため、最新情報の確認が重要

---

問25 食品リサイクル法と基本方針

Feedback
食品リサイクル法の対象
• 食品製造事業者、飲食店、小売業者
• 消費者は対象外（ただし、家庭での食品廃棄物削減の呼びかけはある）
Feedback
食品リサイクルループの実例
• 食品廃棄物 → 飼料化・肥料化 → 農業・畜産での再利用
Feedback
各事業者の責任
• 食品製造業者：食品廃棄物の削減・リサイクル
• 飲食店：残飯削減、廃棄物の分別
• 流通業者：期限表示管理、廃棄食品の削減

Feedback
法律の対象と勧告の対象の混同：法令で義務化されるのは事業者のみ。消費者への呼びかけは行政の推奨だが、法的拘束力はない。
Feedback
リサイクルループの実現条件を見落とし：食品廃棄物の質・量、輸送距離などにより、経済性が大きく変わる。すべてのループが成立するわけではない。

Feedback
事業者の義務と消費者の啓発：法律要件と推奨施策を区別して理解
Feedback
農業連携：食品廃棄物の肥料化により、地域農業の競争力向上も期待

---

問26 電子商取引（EC）市場分類と規模

Feedback
EC市場の分類
• BtoC-EC：企業から消費者への取引。Amazon、楽天など
• CtoC-EC：消費者から消費者への取引。メルカリなど
• BtoB-EC：企業間取引（本問では対象外）
Feedback
産業別のEC化率の特徴
• 書籍・動画等：EC化率高い（物理的に軽い、配送容易）
• 衣料品：中程度（試着ニーズあり、返品率が高い）
• 食品：低い（鮮度、冷蔵配送コスト）
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
EC化率と市場規模の混同：市場規模が大きい業態（食品）と、EC化率が高い業態（書籍）は異なる。
Feedback
消費者心理の誤認識：生鮮食品のEC購買が増加していることを見落とし、「食品EC化率は低い」と単純判断する。

Feedback
プラットフォーム戦略：Amazon楽天などの伸長により、既存小売業が構造的変化の影響を受けている
Feedback
地域別・商品別の差異：都市と地方、若年層と高齢層で EC利用パターンが異なる
Feedback
過去問での頻出：EC市場分類、産業別EC化率、BtoC/CtoC/BtoBの区別がよく問われる

---

問27 店舗経営効率と人事管理の統合分析

Feedback
各店舗の効率指標を計算
• 1人当たり売上高 = 売上高 / 従業員数
• 1人当たり粗利益 = 粗利益 / 従業員数
• 時間当たり売上高 = 売上高 / 営業時間
Feedback
システム導入のシナリオ検討
• 導入により人員が1名削減可能な場合、売上・利益が変わらないと仮定して、効率が向上
• 効率向上が最大となる店舗 = 最適な導入先
Feedback
各店舗の適性判定
• 現在の効率が高い店舗 vs 改善余地がある店舗
• 導入投資の回収期間を短くするため、高効率店舗が適当な場合が多い

Feedback
母数（従業員数・営業時間）の見落とし：単純に「売上高が高い店舗」を選ぶと失敗。小規模店舗で大きな効率改善が可能な場合を見落とす。
Feedback
人員削減の現実性：計画値では「1名削減」でも、実際にはシフト管理上、削減できない場合がある。

Feedback
複数指標の組み合わせ：売上高だけでなく「1人当たり」「時間当たり」など複数軸で評価
Feedback
システム投資の効果測定：導入前後の実績比較により、効果を定量化

---

問28 店舗価格戦略とロスリーダー分析

Feedback
EDLP（Everyday Low Price）の特性
• 毎日同一価格を提示（安定性重視）
• セール企画・割引が少ない
Feedback
高低差戦略の特性
• 通常時は高めの価格
• セール時に大きく割引（ロスリーダー活用）
• 消費者に「お得感」を演出
Feedback
データ分析
• 両店舗の価格変動パターンを比較
• 価格分布の広さ（標準偏差）を評価

Feedback
EDLP と高低差戦略の選別誤り：「毎日同一価格」に見えても、細かな価格調整（個単位の値引き）がある場合も。
Feedback
顧客心理の側面を無視：EDLP は「信頼性」を演出し、高低差戦略は「セール期待感」を演出。同じ年間平均価格でも、消費者評価が異なる。

Feedback
業態別の選択：スーパー＝EDLP（効率重視）、デパート＝高低差（高級感+セール演出）
Feedback
セール効果の測定：ロスリーダー商品で客引きし、関連商品の利益で回収する仕組みを理解

---

問29 消費者購買行動分析と非計画購買

Feedback
非計画購買の分類
• 想起購買（②）：店舗で商品を見て、購入を思い出す（例：「あ、あれが必要だった」）
• 関連購買（③）：セット販売や関連商品の提案により購買（例：サンドイッチとドリンク）
• 衝動購買（④）：計画なく、その場の衝動で購買（例：レジ前のお菓子）
Feedback
POP広告の役割
• b説明「引きされた商品を『安い』という理由で購入する」は、「想起購買」に該当
• POP が有効に機能するのは「衝動購買」より「想起購買」の喚起
Feedback
各選択肢の組み合わせ判定

Feedback
衝動購買と想起購買の混同：衝動購買は「計画なし、その場の感情」、想起購買は「忘れていた必要な商品を思い出す」という心理的メカニズムが異なる。
Feedback
POP の過大評価：POP は販売促進の補助手段に過ぎず、レイアウト・品揃え・価格などと統合的に機能して初めて効果が出る。

Feedback
非計画購買の構成比：小売業全体では50～60%が非計画購買と言われている。店舗環境整備の重要性を示唆。
Feedback
商品の配置効果：レジ前などの目線高さに高利益率商品を配置することで、衝動購買を誘発
Feedback
過去問での頻出：非計画購買の分類、POP効果、店舗環境設計がよく問われる

---

問30 古物商許可と営業規制

Feedback
古物商の定義と許可対象
• 「古物」：一度使用された物、使用されていない物でも時間経過した物
• 「古物営業」：買い取り、仲介、レンタルなど、古物を扱う営業
• 営業所を持つ場合：許可が必要（警察に申請）
Feedback
インターネット販売との関連
• オンライン専業で実店舗を持たない場合でも、継続的・反復的に古物を取り扱う場合は許可が必要
• パソコンを使用する場所が「営業所」とみなされ、許可申請が必要
Feedback
古物商許可の手続き
• 申請先：警察（生活安全課）
• 必要書類：身分証明書、誓約書など
• 審査期間：約2週間

Feedback
古物と新品の区別：セカンドハンド品だけが古物ではなく、時間経過による経年劣化品も該当。
Feedback
オンライン販売と許可の関係：「実店舗がなければ許可不要」は誤り。古物営業法により、継続的に古物を取り扱う場合はオンライン専業でも許可が必要。パソコン設置場所が営業所とみなされる。

Feedback
違反時のリスク：営業停止命令、罰金（最大100万円）、刑事罰
Feedback
業界別の対応：リサイクル業、質屋、中古車販売業など、多くの業種で必須

---

問31 販売活動の最多販売商品群分析

Feedback
ABC分析データの読取
• 売上高、粗利率、平均在庫金額が与えられている
• 粗利率が高い商品＝利益への寄与度が高い
Feedback
各商品分類の利益貢献度を計算 $粗利益金額 = 売上高 \times 粗利率$ 粗利益が最大の商品分類を特定
Feedback
ABC分類での位置づけ
• A分類（売上×粗利率が大きい）＝経営上重要
• B分類＝中程度
• C分類＝最重要度が低い

Feedback
売上高と利益の混同：売上高が最大でも、粗利率が低ければ利益は小さい。
Feedback
在庫金額の誤認識：平均在庫金額は「資金効率」を示す指標。高いほど資金が寝ているリスクがある。

Feedback
セグメント別管理：A商品は品切れ防止、C商品は在庫削減、B商品はプロモーション対象 など
Feedback
月次更新：販売動向により分類が変わるため、定期的な見直しが必須

---

問32 VMD（Visual Merchandise Display）実装法

Feedback
VMD の3つの要素
• セクショナルディスプレイ：商品全体を一覧表示（例：洋服のサイズ別展開）
• テーマディスプレイ：季節やコンセプトごとにグループ化（例：春コレクション）
• ポイントディスプレイ：目立たせたい商品にスポットライト（例：新商品）
Feedback
季節感演出の手法
• POP・看板で季節テーマを強調
• マネキンで着用例を提示
• 色彩・照明で季節イメージを演出
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
セクショナルディスプレイとテーマディスプレイの混同：前者は「商品種類・サイズ別」の整理、後者は「売上を高めるための提案型配置」。
Feedback
POPの過小評価：単なる「値札」ではなく、商品の魅力・使用提案を伝えるコミュニケーションツール。

Feedback
顧客心理の理解：目線の高さ（ゴールデンゾーン）に高利益率商品を配置
Feedback
季節トレンドへの対応：3～4週間ごとにディスプレイを変更し、新鮮さを保つ
Feedback
過去問での頻出：VM ディスプレイ手法、セールスプロモーション、店舗環境設計がよく問われる

---

問33 小売店舗における在庫管理手法

Feedback

定期発注法と定量発注法の比較

項目	定期発注法	定量発注法
発注タイミング	毎月1日など固定	在庫が一定量に低下
発注量	販売量に応じて変動	常に一定
在庫水準	変動する	安定（ROP水準）
安全在庫	多めに必要	標準値で十分

Feedback
発注点変更の影響
• 定期発注法で発注点を「高く」すると
  • 発注から納品までの「調達期間」は変わらない（≈固定）
  • ただし、発注額は増える（次期販売まで在庫を保持）
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
発注点と納期リードタイムの混同：発注点の引上げは「在庫水準」を上げるだけで、納期リードタイム自体は短縮されない。
Feedback
定期法と定量法の管理負荷の誤認：定期法は「発注タイミング管理」が簡単だが、在庫水準の安定性で劣る。定量法はその逆。

Feedback
セルフサービス小売業：定期発注法が多い（定期的な棚卸、発注）
Feedback
卸売・倉庫業：定量発注法が多い（リアルタイム管理、自動発注）
Feedback
過去問での頻出：各手法の特性、パラメータ変更の影響がよく問われる

---

問34 需要予測と指数平滑法

Feedback
移動平均法 $F_t = \frac{D_{t-1} + D_{t-2} + D_{t-3}}{3}$ 過去3期の実績値を平均
Feedback
指数平滑法 $F_t = \alpha \times D_{t-1} + (1-\alpha) \times F_{t-1}$ ここで α=0.8（平滑化係数） 最新の実績に高いウェイトを置く（α が大きいほど）
Feedback
計算手順 与えられた表から：
• 実績値：t-4期=90、t-3期=30、t-2期=60、t-1期=30

• 移動平均予測：(30+60+30)/3 = 40個

• 指数平滑法予測：0.8×30 + 0.2×$F_{t-1}$

  （ただし、$F_{t-1}$ の値は表の「※」部分に記載されている可能性）
計算結果から最も近い選択肢を選択

Feedback
平滑化係数α の意味誤解：α が大きいほど「最新値に敏感」。α=0.8 なら最新実績の80%を反映。
Feedback
指数平滑法の計算誤り：初期値（F0）の設定に依存。表中の「※」はこの初期値を明示している（見落としやすい）。
Feedback
移動平均法の計算誤り：3期間のデータを正確に特定し、平均を計算。単位（個）の確認も重要。

Feedback
手法の選択基準
• 移動平均：変動が少ない需要（安定商品）
• 指数平滑：トレンドや季節変動がある（ファッション等）
• 回帰分析：長期トレンド把握（中期計画）
Feedback
予測精度の評価：MAE（平均絶対誤差）、RMSE（二乗平均平方根誤差）で検証
Feedback
過去問での頻出：計算型問題なので、公式と計算ステップの習得が必須

---

問35 輸配送方式と特性判定

Feedback
輸配送方式の分類
• 特別積合せ輸送：複数の荷主の荷物を1つの便に統合（効率重視）
• 標準物自動運送：一貫輸配送サービス（JR貨物など）
Feedback
各輸送方式の契約要件
• トラック：特別積合せ輸送約款で料金・賠償責任を規定
• 鉄道コンテナ：26個フレームが1ユニットと規定
• 海運：パレット形状で積載量が規定
Feedback
各選択肢の正誤判定

Feedback
輸送約款の内容理解不足：約款は法的効力を持つため、細部まで把握が重要。特に「賠償責任」「所有権移転」などは重大な違い。
Feedback
輸送方式と契約形式の混同：同じトラック輸送でも「契約形式」により、費用・責任が異なる。

Feedback
方式選択の判断基準：輸送量、納期、コスト、地理的要件を総合評価
Feedback
契約管理の重要性：複数の輸送方式を組み合わせる場合、各段階の責任分界を明確化
Feedback
過去問での頻出：特別積合せ輸送、標準約款、賠償責任がよく問われる

---

問36 物流センター機能と立地選択

Feedback
物流センター（DC）の役割
• 商品の受け取り、仕分け、出荷（在庫機能）
• 店舗への配送計画・実行
• 返品・廃棄品の処理
Feedback
立地選択のポイント
• 立地型：在庫型（大量保管）
• 通過型：流通加工型（一時保管、加工、配送）
Feedback
各選択肢の検証

Feedback
在庫管理と配送計画の混同：DCは「在庫地点」ではなく「流通結節点」。回転率重視の運営が重要。
Feedback
温度管理の必要性の見落とし：生鮮・冷凍商品を扱う場合、温度・湿度管理が専門的スキル。

Feedback
インバウンド・アウトバウンド管理：受け取り時の品質確認、出荷時の品揃え検証
Feedback
ABCランク別配置：売上高ランク別に保管位置を最適化（A商品は近い、C商品は遠い）
Feedback
過去問での頻出：物流センター機能、KPI（在庫回転率など）、最適配置がよく問われる

---

問37 チェーン小売業の物流センター機能

Feedback
物流センター経由のメリット
• 単一配送窓口化：複数メーカー → DC → 店舗（管理効率向上）
• 配送頻度の最適化：日程の統合による配送回数削減
• 納品品質の一元管理：DC での品質検査
Feedback
クロスドッキング機能
• 受け入れ → 仕分け → 即出荷（在庫最小化）
• 鮮度管理が重要（生鮮・冷凍向け）
Feedback
各選択肢の評価

Feedback
複数納入業者との直配置 vs DC経由の経済性：小規模納入業者が多い場合、DC経由が有利。一方、大型サプライヤーの場合は直配置が効率的な場合もある。
Feedback
温度管理専門性の軽視：生鮮食品センター は高度な技術 + 継続的な投資が必要。

Feedback
複数DC の運用：全国展開するチェーン店では地域別DCを設置。輸送距離・納期バランス最適化
Feedback
リアルタイム在庫管理：ICタグ・バーコードによる位置情報リアルタイム把握
Feedback
過去問での頻出：DC機能、複合配送、物流効率化がよく問われる

---

問38 物流センター（DC）の速度管理と予測

Feedback
トラック約束時間システムの意義
• 配送時間 = 着時間 - 納品開始可能時間
• この間隔を短縮するための予約・スケジューリング
Feedback
目的の分類
• 店舗側：配送時間の短縮、荷受け作業効率化
• DC側：ピッキング・出荷準備時間の短縮
Feedback
各選択肢の評価

Feedback
リードタイムと予約時間の混同：リードタイムは「注文～配送開始」、予約時間は「配送時刻の予定化」。スコープが異なる。
Feedback
システム導入効果の過大評価：予約制度のみでは不十分。DC側の出荷準備能力、在庫管理精度が前提条件。

Feedback
ASN（Advance Shipping Notice）連携：事前情報提供により、店舗側の受け入れ準備が容易化
Feedback
IoT・GPS活用：リアルタイム位置情報で、予定の精度向上
Feedback
過去問での頻出：配送管理、トラック約束、納期短縮システムがよく問われる

---

問39 流通システムと新GTIN設定ガイドライン

Feedback
GTIN の分類
• GTIN-13：標準的な商品コード（JANコード）
• GTIN-14：ロジスティック単位（ケース、パレット）
• GTIN-12（UPC）：北米標準
Feedback
新GTIN-13設定の条件
• メーカーが商品ラインアップを新規に変更した場合
• 表示内容（サイズ、パッケージ）が大きく変更された場合
Feedback
既存GTINの継続 vs 新規付与の判定

Feedback
商品コードの重複付与による在庫混乱：同一商品に複数のコードがあると、POS・在庫管理が混乱する。
Feedback
旧コード廃止時の移行期間管理：小売店の什器・POS更新に時間がかかるため、段階的な切り替えが必要。

Feedback
JANコード の構成：国コード（45/49＝日本）+ メーカーコード + 商品コード + チェックディジット
Feedback
QRコード・2次元コード：GTIN に加えて追加情報（有効期限、ロット番号など）を格納可能
Feedback
過去問での頻出：GTIN構成、バーコード標準、商品コード管理ルールがよく問われる

---

問40 原材料管理と食品トレーサビリティ

Feedback
食品トレーサビリティシステムの要件
• 原材料の「農場 → メーカー → 加工 → 出荷」の全段階で追跡可能
• GTIN（商品コード）+ ロット番号で個別識別
Feedback
GTIN表示の要件
• 13桁（GTIN-13）が標準
• 自動認識（バーコード読み込み）対応
Feedback
ロット番号の役割
• 製造日付の追跡
• 有効期限管理
• 問題商品のリコール対応

Feedback
AI（Application Identifier）の誤解：AIは「データの属性」を示す記号（例：AI(01)=GTIN、AI(10)=ロット番号）。バーコードの読み込み時に活用。
Feedback
GTIN-13 vs ロット番号の役割分担：GTINは「商品種別」、ロット番号は「製造ロット」を識別。両者の組み合わせで個別追跡が可能。

Feedback
クレーム対応：問題商品が発見された際、該当ロットの全製品を特定し、回収・廃棄を効率化
Feedback
原価低減：バーコード自動読み込みにより、仕分け・在庫管理の人手削減
Feedback
過去問での頻出：ロット管理、バーコード標準、食品安全管理がよく問われる

---

年度総括

Feedback
定量問題の比重が高い（約20%）
• 工程能力指数（Cp値）、ロット必要数計算、売上分析
• 公式の正確な暗記と計算手順の習得が必須
Feedback
手順・基準（K4）の強化
• 標準時間設定法、品質管理体系、セキュリティ基準
• 「なぜそうするのか」の理由まで理解が求められる
Feedback
小売業・流通の出題増加
• 店舗運営（レイアウト、価格戦略、商品管理）
• EC市場、トレーサビリティ、物流システム
Feedback
環境・コンプライアンス重視
• LCA、廃棄物管理、食品安全、個人情報保護
• 経営と社会的責任の統合を理解する必要

---

分類タグ凡例

---

関連ページ

Feedback
/operations-management/knowledge-production-systems-and-planning-control — 生産システム・企画
Feedback
/operations-management/knowledge-scheduling-and-line-balancing — スケジューリング・ラインバランス
Feedback
/operations-management/knowledge-materials-and-inventory-management — 資材・在庫管理
Feedback
/operations-management/knowledge-quality-management — 品質管理
Feedback
/operations-management/knowledge-ie-and-ve — IE・VE
Feedback
/operations-management/knowledge-equipment-management-and-productivity — 設備管理・生産性
Feedback
/operations-management/knowledge-factory-layout-and-flow-design — 工場レイアウト・フロー設計
Feedback
/operations-management/knowledge-jit-and-kanban — JIT・かんばん
Feedback
/operations-management/knowledge-purchasing-and-outsourcing-management — 調達・外注管理
Feedback
/operations-management/knowledge-store-layout-and-merchandising — 店舗レイアウト・マーチャンダイジング
Feedback
/operations-management/knowledge-store-location-and-trading-area — 店舗立地・商圏
Feedback
/operations-management/knowledge-sales-indicators-logistics-and-retail-information-systems — 売上指標・物流・小売情報システム