生産管理 プランニング

生産管理 プランニングは、どう作るかを決める段階 を扱う章ハブです。生産方式、レイアウト、日程、在庫、品質、IE のように、現場を動かす前提を整える論点を、流れが止まる場所ごとに整理します。

生産計画、レイアウト、在庫、品質、改善を 準備段階の論点 として読むための章ページです。

受注生産と見込生産、個別生産とロット生産、連続生産の違いは最重要です。ここが曖昧だと、日程計画や在庫管理の使い分けが崩れます。

大日程、中日程、小日程の違いと、生産統制の 進捗管理、余力管理、現品管理 は定番です。設問では、どの管理が崩れているかを問う形で出やすい論点です。

MRP、ABC分析、EOQ、安全在庫 は頻出です。ここでは 何を切らさないための仕組みか、何を減らすための仕組みか を区別します。

QC7つ道具、新QC7つ道具、管理図、TQM は、使う場面で整理するのが重要です。数値データを見る道具か、原因整理の道具か、改善活動の仕組みかを分けて覚えます。

工程分析、動作分析、時間研究、標準時間は、生産性改善の基本です。ムダを見つける道具 として理解すると、事例Ⅲにもつながります。

SLP、P-Q分析、レイアウトの類型は、生産の流れと距離の観点で押さえます。どのレイアウトが多品種少量に向くか、少品種大量に向くかは定番です。

移動平均法や指数平滑法は、細かな式よりも 何を平滑化しているか を理解するのが先です。予測誤差と在庫の関係まで見えると強くなります。

VE は 機能 と コスト の関係を見る論点です。原価低減と混同しやすいですが、価値を上げるための考え方として整理します。

需要予測は 将来の販売量をそのまま当てる魔法 ではなく、在庫・要員・生産計画を決めるための基準値です。移動平均法 は直近数期を均等に平均するため安定的ですが変化に遅れやすく、指数平滑法 は直近データに重みを置くため変化を追いやすい、という違いを押さえます。

BOM（部品表） は、完成品を作るのに何の部品が何個必要かを示す親子関係の表です。MRP は、その BOM と生産計画を使って いつ・何を・何個手配するか を逆算する仕組みです。完成品の必要量から総所要量を出し、手持在庫や発注残を引いて正味所要量を出す、という順番で考えると整理しやすくなります。

生産計画では、需要変動に対して 残業、外注、在庫、生産平準化 などの手段を組み合わせます。ここで大切なのは、需要に完全追随する ことより、コスト・納期・能力 のバランスを取ることです。見込生産では在庫負担、受注生産では納期負担が重くなるので、どちらのリスクを取っているかを確認します。

多品種少量では、品種切替えが多く、段取りや進捗管理が難しくなります。そのため 個別の納期管理 と 仕掛品の見える化 が重要です。少品種大量と違って、設備稼働率だけを高めても全体最適にならない点が頻出の落とし穴です。

納期短縮は、現場の工程だけを速くしても限界があります。製品企画、設計、調達、生産、販売の情報を早い段階から共有し、手戻りを減らして全体のリードタイムを縮める発想が重要です。ここで問われやすいのは、部門をまたいで同時進行する ことと、単に在庫をゼロにする ことは別だという点です。

試験では、製品企画段階から製造・流通・販売までを一体で見る 記述が正答になりやすく、逆に 全部受注生産に切り替える、製品データを一元管理するだけで納期が短くなる といった一部だけの説明は誤りになりやすいです。情報共有による手戻り削減 と 部門横断の全体最適 がキーワードです。