損益分岐点分析

損益分岐点分析（CVP分析）は、企業がいつから利益が出るのか、売上がどこまで落ちても大丈夫なのかを読む最も基本的な経営分析ツールです。このページでは、原価を変動費と固定費に分解する意味 から始まり、限界利益、損益分岐点、安全余裕率 を一つの流れで理解します。

2次試験（事例Ⅳ）では、経営改善案の効果を数値で示すために CVP を使うケースが頻出です。ただの計算問題ではなく、「売上が 10% 落ちたら赤字になるのか」「単価を上げるか変動費を下げるか、どちらが効果的か」といった経営判断の土台になる知識です。

想像してください。ラーメン屋が 1 杯 900 円のラーメンを売っています。原価（スープ、麺、具）は 1 杯 300 円。家賃は月 50 万円。

今日 1 杯多く売れたら、手元に残るお金はいくら増えるでしょう？答えは 600 円です。なぜなら、売上 900 円から原価 300 円を引いた 600 円が、月の家賃返済や利益に充てられる額だからです。

この「売上から直接かかる費用を引いた残り」を 限界利益 と呼びます。

限界利益の正体 ：売上 1 円（または 1 個）増えたときに、固定費（家賃のように売上量に左右されない経費）を埋めるために使える金額。この金額が大きいほど、固定費を回収しやすくなります。

先ほどのラーメン屋で考えると：

つまり、月に 834 杯売れれば、やっと利益がゼロになります。これが 損益分岐点 です。834 杯未満なら赤字、834 杯以上なら黒字。

試験で出るのは「売上高いくら」という場合も多いです。単価 900 円 × 834 杯 = 約 75 万円が損益分岐点売上高になります。

月間の実績が 1,000 杯だったとしましょう。損益分岐点が 834 杯だと、この差は 166 杯。

これを率で見ると：(1,000 - 834) ÷ 1,000 × 100 = 16.6%

この 16.6% が 安全余裕率 です。つまり「売上が 16.6% 落ちるまでは赤字にならない」ということ。診断士試験では 20% 以上あることが望ましいとされています。16% では結構危険です。

企業の費用は、売上量に応じて変わるかどうかで分けられます。

変動費 は「売上量に比例する費用」です。

固定費 は「売上量に左右されない費用」です。

この分け方が、利益の仕組みを理解する第一歩です。

実務では、変動費と固定費の間にグレーゾーンがあります。準変動費（あるいは混合費用）です。

電話代 ：基本料金（固定費）＋ 通話料（変動費） 給与 ：基本給（固定費）＋ 歩合給（変動費）

こういう費用は、上限と下限の売上高から計算する 高低点法 を使って、変動費と固定費に分解します。

ある企業の 6 月と 7 月のデータ：

売上が 600 万円増加したときに総費用が 300 万円増えたので、変動費率は：

次に 6 月のデータから固定費を逆算：

この分解により、来月以降の予測も立てやすくなります。

限界利益 ＝ 売上高 − 変動費

これは「売上から、売上に直結する費用を引いた残り」です。この残りが、固定費を埋め、さらに利益になる金額です。

ラーメン屋の例で：

限界利益率 ＝ 限界利益 ÷ 売上高 ＝ 1 − 変動費率

この率は「売上 1 円のうち、何円が固定費返済・利益に使えるか」を示します。

ラーメン屋では：限界利益率 ＝ 600 ÷ 900 = 約 67%

売上 900 円のうち、実に 3 分の 2 が固定費や利益に充てられるということです。

試験問題では、この率がキーになります。

「損益分岐点 売上高 を求めよ」→ 分母は 限界利益率（率で計算） 「損益分岐点 販売数量 を求めよ」→ 分母は 単位限界利益（1 個あたりの金額で計算）

この使い分けをミスると、計算が全く合いません。

損益分岐点とは、利益がちょうど 0 になる売上高のこと。

式で表すと：

ここから逆算すれば：

これが 損益分岐点売上高 の公式です。

売上高 2,000 万円、変動費 1,200 万円、固定費 500 万円の場合：

手順 1 ：変動費率を計算

手順 2 ：限界利益率を計算

手順 3 ：損益分岐点売上高

つまり、この企業は月 1,250 万円売れば利益がゼロ。1,250 万円未満なら赤字、それ以上なら黒字です。

通常、損益分岐点分析は図で表します：

数量で答える場合、限界利益率ではなく「1 個あたり」で計算します。

単位限界利益 ＝ 販売単価 − 単位変動費

手順 1 ：単位限界利益を計算

手順 2 ：損益分岐点数量

月に 300 個売れば利益ゼロ。実績が 500 個なら利益は (500 - 300) × 600 = 120,000 円です。

「利益 0」ではなく「利益 T 円」を達成したいときは、公式を少し変えます。

発想は同じ。「限界利益で固定費と目標利益の両方を埋める」ということです。

先ほどの電子部品メーカーで、目標利益 300 万円を達成したい場合：

検算：2,000 万円 × 0.4 = 800 万円の限界利益 → 800 - 500（固定費）= 300 万円の利益 ✓

2 次試験（特に R6）では、「1 個あたり営業利益は 200 円」といった形で与えられることがあります。この場合、限界利益ではなく営業利益で直接計算します。

ここで注意：営業利益 = 限界利益 - 固定費 ではなく、営業利益は既に「1 個あたり」の純粋な利益です。

2 次試験では「税引後利益 1,000 万円を達成したい」といった表現が出ます。しかし、CVP 分析の公式は「営業利益」（税引前）を想定しています。

例えば税率 30% の企業で、税引後利益 140 万円を目指す場合：

営業利益 200 万円から法人税 60 万円が引かれ、税引後 140 万円が手元に残ります。

固定費 300 万円、変動費率 60%、法人税率 30%。税引後利益 140 万円を達成する売上高：

手順 1 ：税引前目標利益に変換

手順 2 ：限界利益率

手順 3 ：必要売上高

検算：

安全余裕率 ＝ (実際売上高 − 損益分岐点売上高) ÷ 実際売上高 × 100

この率は「現在の売上から損益分岐点までの距離」を示します。言い換えれば、「売上がここまで落ちると赤字化する」という警戒ラインです。

実績売上 2,000 万円、損益分岐点売上 1,250 万円：

この企業は「売上が 37.5% 落ちても黒字」ということです。反対に、売上が 37.5% 以上落ちると赤字になります。

この指標は、経営改善の優先度を判断するのに使われます。安全余裕率が低い企業ほど、固定費削減や単価引き上げが急務です。

固定費が大きい企業では、売上が少し変わるだけで利益が大きく変わります。この増幅効果を測る指標が 営業レバレッジ（日商簿記1級では「経営レバレッジ係数」とも呼ばれる）です。

売上 2,000 万円、限界利益 800 万円、固定費 600 万円、営業利益 200 万円の場合：

この係数 4.0 の意味は何か。

売上が 10% 増加すると、営業利益は 10% × 4 = 40% 増加します。

検証：

この増幅効果は、売上の減少時も同じ。売上が 10% 減れば、営業利益は 40% 減ります。

つまり、固定費が大きい企業ほど、売上変動に敏感になるということ。これが「固定費ビジネスはハイリスク・ハイリターン」と言われる理由です。

CVP 分析は、直接原価計算（変動原価計算） という管理会計の考え方がベースになっています。

直接原価計算では、変動原価だけを製品原価として計算し、固定費（特に固定製造間接費）は期間費用として扱います。この分け方が、まさに CVP 分析の「変動費と固定費の分解」と一致しています。

つまり、経営的な改善助言を出すときは、この CVP の発想で「限界利益がいくら増えるか」「固定費が削減できるか」を評価することになります。

「損益分岐点売上高 = 固定費 ÷ 限界利益」と書いてしまう。これは間違い。 分母は限界利益率でないといけません。

正：損益分岐点売上高 = 固定費 ÷ 限界利益率

「安全余裕率 = (実際売上 − BEP売上) ÷ BEP売上」と計算してしまう。分母は実際売上高です。

正：安全余裕率 = (実際売上 − BEP売上) ÷ 実際売上 × 100

税引後利益 100 万円をそのまま公式に入れて、「(固定費 + 100) ÷ 限界利益率」と計算してしまう。

必ず先に「税引後 ÷ (1 − 税率)」で税引前に変換してから使う。

「売上が最高と最低の月」ではなく、「総費用が最高と最低の月」を使ってしまう。変動費率の計算では、売上の幅を基準に計算しなければいけません。

係数 4.0 という数字を計算しても、「これが何を意味するのか」をきちんと説明できない受験生が多い。売上 1% 変化 → 営業利益 4% 変化、という因果関係を言語化する練習をしましょう。

CVP を計算して損益分岐点を出すだけでは、実務的な改善助言になりません。「この企業は危機的な状況か」「どこを改善すべきか」を読むことが試験では求められています。